‘Ik geloof niet in Lean.’ Haar aarzeling is hoorbaar. Carla ontwijkt mijn blik en die van collega’s met wie ze in deze Lean-training zit. Ze voelt zich duidelijk ongemakkelijk bij deze uitspraak. Maar ze laat het er niet bij zitten. ‘Ik bedoel, de vaatdoekjes op een andere plek leggen, wat schieten we daar nou mee op?’ Haar collega Pascal geeft antwoord, voor ik kan reageren: ‘Die vaatdoekjes lagen eerst links, toen kon je ze onhandig pakken. Nu liggen ze rechts, dat is veel handiger. Lean gaat over minder verspillingen. En doordat we de vaatdoekjes nu handiger kunnen pakken, verspillen we geen tijd meer. Dat is Lean.’ Carla’s gezicht staat strak en ze schudt zo zachtjes haar hoofd dat het bijna niet zichtbaar is. ‘Laten we maar doorgaan.’
Carla heeft Lean-allergie. Zij ervaart dagelijks dat de doorgevoerde verbeteringen in het werkproces schijnoptimalisaties zijn. Of die vaatdoekjes nu links of rechts liggen, de wachtkamer zit nog steeds even vol. Dat maakt haar moedeloos en geïrriteerd. Carla is niet de enige. Mensen zoals zij zijn overgevoelig voor werkwijzen die een zekere maakbaarheid suggereren. Alsof de werkelijkheid niet veel ingewikkelder is. De realiteit is inderdaad gecompliceerd: het is niet makkelijk om verbeteringen in het proces door te voeren die een positief effect hebben op alle uit te voeren activiteiten of de totale tijd vermindert dat het proces van voor- tot achterdeur duurt.
Ik sta hier, als Lean en Six Sigma Black Belt, voor een groep mensen die vanochtend al vroeg met werken is begonnen en ’s avonds nog een verplichte Lean-training komt volgen. Zij zijn ervan overtuigd dat Lean domweg het verminderen van verspillingen is en hebben daarom een stevige Lean-allergie opgebouwd. Ik begrijp ze. Ik krijg ook de kriebels als het volgen van de methode (in dit geval Lean) het voornaamste doel dreigt te worden. Mijn doel als trainer is niet om deze mensen de hele Lean-toolkit te leren toepassen. Ik sta hier, omdat ik hen wil helpen hun werkprocessen beter te organiseren. Want daar gaat het mij om: het goed organiseren van werkprocessen. Dan kunnen Carla en haar collega’s gewoon lekker hun werk doen. En dat gun ik ze.
‘Dus tijdens deze training leren we een methode die ons helpt om ons werk werkelijk te verbeteren.’ Ik knik: ‘Als ik het plat sla dan leer je tijdens deze training twee dingen: alleen die procesverbeteringen doorvoeren die 1:1 te linken zijn aan de strategie van de organisatie. Alle andere verbetermogelijkheden negeren we. Twee: ga altijd op zoek naar het probleem achter het probleem. De grondoorzaak in Lean-termen.’ Carla’s opgetrokken schouders ontspannen zich langzaam en ik zie dat ook de frons op haar voorhoofd minder wordt. Pascal zit te draaien op zijn stoel: ‘Ik besef me nu dat ik door vol enthousiasme lukraak verspillingen op het verbeterbord te schrijven, ik de afdeling eigenlijk helemaal niet vooruit heb geholpen. Misschien heb ik het gedoe wel erger gemaakt’. Carla glimlacht voorzichtig. Pascal zegt precies wat zij al jaren voelt. Toch lijkt er iets veranderd. ‘Dus geen vaatdoekjes meer? Laten we maar doorgaan. Ik heb er zin in.’
Door: Breg van de Geer
Breg van de Geer helpt organisaties om terugkerende problemen blijvend op te lossen. Zij werkt graag voor en met helden: mensen die zien dat het gepercipieerde probleem niet het werkelijke probleem is. Processen en mensen vormen voor haar de basis van een organisatie. Om de flow weer terug te krijgen in een organisatie, onderzoekt zij en werkt samen met de organisatie aan het opheffen van blokkades, het creëren van een optimale samenwerkings-energie (in en tussen organisaties) en richt (keten)processen in, zodat elke processtap waarde toevoegt. Breg van de Geer is Managing Consultant bij SeederDeBoer.
Geef een antwoord