In 1990 publiceerde Peter Senge “De vijfde discipline”. Een boek over de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Hij had niet kunnen vermoeden dat de term ‘lerende organisatie’ zo vaak misbruikt zou worden. Want, wat is een lerende organisatie?
Op heel veel plaatsen, waar er iets fout loopt, kun je het buzzword ‘lerende organisatie’ opvangen. Het wordt te pas en te onpas gebruikt als excuus of doekje voor het bloeden. Echter, daar blijft het dan ook bij. Hoezo een lerende organisatie? Eén ding is zeker, dit is niet wat Senge bedoeld heeft. Over wat Senge wel bedoelde, lees je onderstaand.
De vijfde discipline
Senge beschrijft in zijn boek vijf disciplines waarmee een organisatie een lerende organisatie kan worden. Senge ziet discipline niet zozeer als ‘gehoorzaamheid aan een bevel’ of een ‘manier van straffen’. Het is meer een pad dat bewandeld moet worden om bepaalde competenties te bereiken. Een attitude die we een leven lang vol moeten houden. Je kunt in een lerende organisatie nooit zeggen ‘nu zijn we er’. Het is een voortdurend proces.
Lerende organisatie
Lerende organisaties functioneren beter dan de traditionele, autoritaire en controlerende organisaties. Beter, omdat ze de vijf disciplines van de lerende organisatie toepassen. Deze vijf disciplines zijn:
- Het nastreven van persoonlijk meesterschap
- Mentale modellen ter discussie stellen
- Ontwikkelen van een gemeenschappelijk visie
- Teamleren
- Systeemdenken
Persoonlijk meesterschap
We hebben het dan over mensen die zichzelf motiveren een leven lang te leren. Ze zijn in staat om voortdurend uitvoering te geven aan ideeën die zij echt belangrijk vinden. Hun inspanningen zijn doelgericht en de persoonlijke visie wordt voortdurend verhelderd en verdiept. Ze leren geduld te hebben en een objectieve kijk op de werkelijkheid te hebben. Dat is de discipline die tot persoonlijk meesterschap leidt.
Mentale modellen
“Zo doen we dat hier”. “Met die klant moet je oppassen”. “Die leverancier moet je altijd goed controleren”. Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties, overtuigingen of zelfs plaatjes of beelden. Ze zijn van invloed op hoe wij de dingen zien en hoe we er vervolgens op reageren. Het gaat er om kritisch naar je eigen aannames te kijken. Ze zeggen namelijk iets over hoe we de wereld zien en niet per se hoe de wereld is. Belangrijk is het gesprek aan te gaan met anderen om je eigen denken, en dat van anderen, ter discussie te stellen.
Gemeenschappelijke visie
Niet elke visie is een gemeenschappelijke visie. Een gemeenschappelijke visie betekent dat alle medewerkers in een organisatie, van boardroom tot receptie, dezelfde visie hebben. Alleen wanneer een visie gemeenschappelijk en authentiek is verbeteren en leren alle medewerkers in een organisatie. Niet omdat het is opgedragen, maar omdat ze dat zelf willen.
Teamleren
Teamwerk is de basis van een lerende organisatie. Voor teamleren is het van belang dat individuen bereid zijn hun mentale modellen (tijdelijk) aan de kant te zetten. Ze moeten bereid zijn te luisteren en hun manier van denken laten beïnvloeden door collega’s. Niet om per se hetzelfde te denken, maar wel om effectief en efficiënt samen te werken. Wederzijds open overleg leidt tot uitzonderlijke resultaten die individuen niet alleen hadden kunnen bedenken.
Systeemdenken
De vijfde, en belangrijkste, discipline leert om alles in verband te zien met elkaar. Het is een andere manier van kijken naar problemen en doelen. Dus niet steeds van het ene probleem naar het volgende hollen om crises op te lossen. Maar vooral zoeken naar manieren om crises te voorkomen. Dat betekent dat je moet gaan zien dat zaken met elkaar samenhangen. Systeemdenken helpt om patronen in een organisatie zichtbaar te maken. Het is de organisatie als één geheel benaderen in plaats van op te delen in kleine afzonderlijke onderdelen. Of zoals Senge zelf beschrijft: “als je een olifant opdeelt in twee stukken heb je geen twee kleine olifanten.” Een organisatie dient als één geheel gemanaged te worden, niet alleen in onderdelen.
Lerende organisatie: Richting en ruimte
Dé lerende organisatie vraagt veel van haar leidinggevenden. Die hoort richting én ruimte te geven. Daarvoor is zelfvertrouwen nodig om vertrouwen te kunnen geven aan de mensen waaraan ze leidinggeven. Investeer in scholing en ontwikkeling van alle medewerkers en durf als leidinggevende los te laten. Zowel leidinggevenden als hun mensen moeten zich voortdurend aanpassen aan de snel veranderende omgeving. Deze voortdurende aanpassing vraagt naast het leren van nieuwe vaardigheden, vooral ook om het afleren van oude gewoontes. Van belang is de balans tussen de ondersteunende en sturende taak van het management, die tegelijkertijd voldoende vrijheid geeft om zichzelf steeds te reorganiseren.
Door: Rijk Binnekamp
Rijk Binnekamp is zo’n 20 jaar actief geweest op gebied van training, coaching en leiderschapsontwikkeling, heeft nog immer een bovengemiddelde interesse in leiderschap en alle aspecten die daar mee samenhangen. Zijn ideeën en gedachten vertrouwt hij regelmatig toe aan papier.
1. Rosenthal, R. & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: Teacher expectation and pupils “intellectual development”. New York: Rinehart and Winston.
