Het is niet alleen een paradox, maar ook een ongemakkelijke waarheid: werk wordt weliswaar feller begeerd dan ooit, maar de werkbeleving staat op een laag pitje. Met andere woorden, werk voldoet niet aan onze verwachtingen. We willen vuurwerk, maar we krijgen losse flodders. Hoe komt deze boodschap aan in de wereld van organisaties, leidinggevenden en HR-specialisten?
Tijdens het schrijven van het boek Werkvuur bezochten wij meerdere congressen en seminars over de toekomst van het werk. Keer op keer vielen we van onze stoel van de blijmoedigheid waarmee het onderwerp werd aangevlogen. In ronkende taal schilderden de sprekers hun zichtbaar enthousiaste publiek een toekomst voor die louter de positieve kanten van het toekomstige werk liet zien. Er vielen termen als ‘happiness’, ‘werkgeluk’, ‘liefde’, ‘passie’ en ‘purpose’. Werk zou weldra uitgroeien tot een ‘pretfactor’ van jewelste. Niets zou bedrijven nog tegenhouden om een superieure ‘employee experience’ te creëren. ‘Fun & friendship’ zouden zonder twijfel leiden tot een ‘betere business’. Ook werd veelvuldig gestrooid met nog meer containerbegrippen als ‘zelfsturing’, ‘transparantie’, ‘energiegevende werkplekken’ en ‘agile leiderschap – en met modellen, stappenplannen en verandermethodieken. We hoorden dat HR bij de realisatie van de ambitieuze toekomstplannen ‘in the lead’ moest zijn. Steevast verwezen de sprekers naar nieuwe en snelgroeiende techbedrijven als Airbnb, Google en Zappos. Ook Nederlandse nieuwkomers als Buurtzorg en Coolblue werden uitvoerig geprezen. Er werd gewezen op het positieve klimaat dat binnen deze organisaties heerste. Op het feit dat werkelijk alles uit de kast werd gehaald om de klanten te gerieven. Op de grootse ambities waarmee ze aan de weg timmerden. Op de bevlogenheid van hun leiders en hun personeel. En op het feit dat traditionele scheidslijnen binnen de organisaties plaatsmaakten voor een sfeer van saamhorigheid. Eén voor allen, allen voor één. Net als de rest van het publiek genoten wij van de verhalen van bedrijven die het anders en beter deden. Tegelijkertijd hadden we ook zo onze twijfels. Het klonk allemaal aannemelijk en logisch. Maar was het niet allemaal een beetje te zoet en gladjes wat er werd verteld? Kenden al die genoemde bedrijven niet ook hun eigen problemen? En hoe waren ze er eigenlijk in geslaagd om te presteren wat anderen niet lukte: het aanwakkeren van het werkvuur?De keizer zonder kleren aangekleed
Hoe was deze golf van positieve verwachtingen te verklaren? Waarom was er niemand in de zaal die zei dat al die optimistische HR-verhalen leken op de keizer die geen kleren aanhad? We hebben ons hier de afgelopen jaren veelvuldig over verwonderd. Het meest heldere antwoord kwam van een vrouw die ondanks haar jonge leeftijd haar sporen in het HR-vak al ruimschoots heeft verdiend. Haar naam is Kim de Jong. Ooit begonnen als juriste rolde ze in het HR-vak. In de rol van HR-manager werkte ze onder meer bij een vooraanstaand advocatenbureau, een verzekeringsbedrijf en een energiemaatschappij. Daarna besloot ze als zelfstandige aan de slag te gaan. Met als voornaamste drijfveer mensen – de termen ‘werknemers’ en ‘medewerkers’ gebruikt ze liever niet – de regie over hun eigen prestaties te geven. Als we haar confronteren met onze hiervoor beschreven congreservaringen gaat er overduidelijk een rilling door haar lijf. ‘Ik stoor mij mateloos aan de flitsende marketingaanpak van de huidige HR’, zegt zij. Op het eerste gezicht oogt het allemaal uiterst professioneel: er wordt gewerkt aan zaken als ‘vitaliteit’ en ‘werkgeluk’, er wordt gewerkt aan performancemanagement met behulp van ‘coole’ feedbackapps, de vacatureteksten worden almaar hipper, in navolging van ‘customer journeys’ worden tegenwoordig ook ‘employee journeys’ in kaart gebracht en de inwerkperiode heet momenteel ‘onboarding’. Hoe aantrekkelijk het ook klinkt, veel ervan is volgens haar niet meer dan gebakken lucht. ‘Men is te veel blijven steken in modieuze labels en cosmetische verbeteringen’, zegt ze. ‘Het is meestal een kwestie van marketing en pimpen, niet van echte substantie.’
Het is niet allemaal fout
Om misverstanden te voorkomen: het is niet allemaal fout wat er gebeurt. ‘Vergeleken met de fase van HR 1.0 is een grote stap vooruitgezet. Toen draaide alles om het regelen van administratieve processen en was HR niet meer dan de hulp en de brandjesblusser van de directie. Nu wordt HR meer en meer geaccepteerd als businesspartner’, zegt De Jong. Maar elk voordeel heeft zijn nadeel: naarmate HR zich meer ging bekommeren om strategische vraagstukken, is de binding met het personeel kwijtgeraakt. ‘Je ziet dat duidelijk op momenten dat HR-medewerkers bij een teammeeting aanschuiven. Iedereen kijkt dan vragend: wie zijn dat nu weer? Naast de binding met het personeel is ook de essentie van het vakgebied zoekgeraakt. ‘Om nu en in de toekomst impact te hebben, moet HR veel meer vanuit de primaire bedrijfsprocessen denken. Energie, gedrag, prestaties – dat zijn de dingen waar het om draait. Weten wat er speelt in je bedrijf en daar elk moment op inspelen. Kriskras door het bedrijf heen werken en daarbij voortdurend blokkades wegnemen en verfrissende ideeën inbrengen.’
- Dit is een fragment uit het boek Werkvuur, dat op de longlist staat voor de verkiezing van Managementboek van het Jaar.
