Een projectmanager, wat doet die? Op die prangende vraag, krijg je antwoord in dit artikel. Maar eerst een situatieschets van de het werkveld van een projectmanager. Vraagstukken die buiten de dagelijkse werkzaamheden vallen, problemen die opgelost moeten worden of doelen die behaald moeten worden, krijgen al snel het label ‘project’ opgeplakt. Dat klinkt immers beter dan ‘klus’, ‘taak’, ‘opdracht’, of ‘verkenning’. Stap een bij het realiseren van een unieke opgave is duidelijk krijgen wat de opgave precies inhoudt en vervolgens bepalen welke aanpak geschikt is om die opgave tot een goed eind te brengen. Een projectaanpak is maar voor een beperkt aantal situaties geschikt, namelijk voor die opgaven die gericht zijn op het opleveren van een van tevoren gedefinieerd uniek resultaat/deliverable/product, dat bijdraagt aan het behalen van doelen.
Projectmanager en projectleider
Als eenmaal het label ‘project’ op een opgave is geplakt is, dan is het logisch dat er een iemand aangewezen wordt die ervoor zorgt dat het beoogde resultaat ook daadwerkelijk wordt opgeleverd. Die iemand heeft vaak de naam van projectleider of projectmanager. Helaas is er in de literatuur (en in de praktijk) geen overeenstemming over deze begrippen. In het hiernavolgende betoog wordt de term project-leider gebruikt voor diegene die met weinig (formele) bevoegdheden zorgt dat het resultaat er komt en wordt de term project-manager gebruikt voor degene die door het gebruik van formele bevoegdheden ten aanzien van bijvoorbeeld personeel, organisatie en geld, zorgt dat het resultaat er komt.
De Projectleider
De project-leider coördineert zonder formele bevoegdheden
De projectleider in een aantal steekwoorden: Adviseert, Geen beslissingen, Signaleert bestedingen, Aanspreekbaar, Stelt vragen, en speelt antwoorden door naar beslissers, Informele macht, Resultaat oriëntatie, Inspanningsverplichting.
Sommige unieke opgaven worden gekenmerkt door: een laag risicoprofiel, werk dat goed planbaar is, weinig interactie met de omgeving, weinig bestuurlijk overleg, geen grote tijdsdruk en door overzienbare financiën. Als dit alles zich binnen een unit afspeelt, dan is de bestaande wijze van coördineren , door managers of teamleads, passend. Maar als er meerdere units bij betrokken zijn dan leert de ervaring dat dit niet altijd even vlekkeloos werkt en is het raadzaam om één persoon voor de coördinatie aan te wijzen: een project-leider.
Project geen hoofdtaak voor projectleider
Deze projectleider wordt (als het goed is) vrijgesteld van een aantal van zijn dagelijkse werkzaamheden, om zo tijd te hebben voor zijn coördinerende werkzaamheden voor het project. Hij hoeft de uitvoerende werkzaamheden voor het project niet alleen te doen. In veel organisaties zijn er al mensen aangewezen die hem gaan helpen, soms mag hij ze zelf selecteren. Ook deze teamleden werken aan het project naast hun ‘dagelijkse’ bezigheden. Ze komen incidenteel bij elkaar om te overleggen over de voortgang. Eigenlijk kan je dit het ‘projectteam light’ noemen. Dit is de wereld van de ‘parttimers’: parttime opdrachtgevers, parttime projectleiders en parttime teamleden. Dit maakt het managen van het werk er niet eenvoudiger op. Het project is immers voor bijna niemand de hoofdtaak, ze doen het project er gewoon maar bij.
Kenmerkend voor de positie van projectleider is dat hij zijn werk doet zonder formele bevoegdheden. De verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor zaken als het budget, de inzet van mensen, kwaliteitszorg en dergelijke blijft in handen van de lijnmanagers. De taak van de projectleider is het signaleren van de voortgang van het werk in tijd, geld, organisatie en kwaliteit. Hij monitort de inhoudelijke voortgang van het project en hij rapporteert en adviseert over de voortgang aan de opdrachtgever. Zelf kan hij geen actie ondernemen, want daar heeft hij geen bevoegdheden voor gekregen.
Als gevolg van deze werkwijze, is het verstandig dat hij geen resultaatbelofte afgeeft. Deze kan hij immers met de beperkte bevoegdheden die hij heeft, niet waarmaken. Bij hem moet de resultaatoriëntatie voorop staan. Veel problemen kan hij zelf niet oplossen, maar moet hij escaleren richting opdrachtgever: bij overschrijdingen kan deze bijsturen, bij personele problemen kan de opdrachtgever acties ondernemen, etc.
De projectmanager
De project-manager managet met bevoegdheden
De projectmanager in een aantal steekwoorden: Regelt/stuurt/managet, Beslissingsbevoegd, Beschikt over budget en menskracht, Afrekenbaar, Beantwoordt vragen, Formele macht, Resultaatverplichting
De lichte vorm van het managen van een unieke opgave werkt minder goed bij complexe projecten. Bij deze projecten is er sprake van een hoog risico, is er veel interactie met de omgeving, zijn er meestal veel bestuurlijke lagen betrokken en wordt er gewerkt onder grote tijdsdruk. Om dergelijke opgaven tot een goed einde te brengen is het effectief om de projectmanagementtaken en de afstemming tussen opdrachtgever, deelprojectmanagers, toeleveranciers en gebruikers, in handen te leggen van één persoon: een project-manager.
De projectmanager zorgt voor planning en sturing en heeft de bevoegdheid beslissingen te nemen over de inhoudelijke voortgang van het project. Hij/zij krijgt een budget toegewezen, hij heeft zelf een team samengesteld, gaat zelf over de inrichting van de projectorganisatie. Dit alles maakt het mogelijk dat hij verantwoordelijk kan zijn voor het resultaat en de doorlooptijd, de kwaliteit en het budget.
Projecten managen het vak van de projectmanager
Voor hem is het managen van projecten zijn vak, dat hij meestal fulltime beoefent. Hier is projectmanagement geen rol meer, maar een functie. Deze projectmanagers zijn vaak gecertificeerd door IPMA, PRINCE2 of PMI, ter onderstreping van hun professionaliteit.
De projectmanager moet het, naast zijn eigen persoonlijke overwicht, ook hebben van ‘formele macht’. Hierbij valt te denken aan beslissingsbevoegdheid die aan hem/haar gedelegeerd is over geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd.
Door de bevoegdheden die hij heeft, kan hij een resultaatbelofte afgeven. De meeste problemen kan hij zelf oplossen, bij personele problemen kan hij zelf acties ondernemen, zolang budgettaire problemen binnen de marges liggen kan hij zelf de noodzakelijke corrigerende maatregelen treffen. Datzelfde geldt voor vertragingen. In het geval van overschrijdingen van het budget of van tijd, buiten de marges, moet hij terug naar de opdrachtgever.
Scrummethode
Bij scrum worden de projectmanagement taken verdeeld onder de teamleden
Bij een project dat met behulp van de scrummethode wordt gerealiseerd, wordt meestal gewerkt met een vast team. Hierdoor krijgen de teamleden de tijd aan elkaar te wennen en elkaars sterktes en zwaktes te verkennen. Het is ook de moeite waard om veel tijd aan teamontwikkeling te besteden want, in tegenstelling tot veel projectteams, wordt het team niet ontbonden als de opgave is afgerond. Het team gaat op zoek naar een nieuwe opgave. Hier en daar bestaat de idee dat een scrum master eigenlijk hetzelfde is als een projectmanager. Eén van de principes van scrum is dat het werk gedaan wordt door een zelfsturend scrumteam. Daar past dan niet een projectmanager of projectleider bij. De scrum master heeft een aantal taken. Zo coacht hij teamleden op het werken in een zelforganiserend team en met multidisciplinair werken, verwijdert belemmeringen (‘impediments’) en faciliteert stand-up meetings.
Bevoegdheden
De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is bij een zelfsturend scrumteam allereerst een onderwerp van gesprek tussen product owner en team, en vervolgens tussen de teamleden onderling. Het staat het team immers vrij de verschillende managementtaken te verdelen onder de teamleden.
Zorg per project voor duidelijkheid over bevoegdheden
Samenvatting
Het mogelijk maken dat een project een beloofd resultaat (product of deliverable) oplevert, vraagt om aandacht, vraagt om coördinatie. Dat kan gedaan worden door een projectleider of door een projectmanager. Er bestaat geen overeenstemming over de invulling van deze rollen, dus blijft de betrokkenen bij een project niks anders over dan het zelf voor hun project af te spreken. In het artikel is de term project-leider gebruikt voor diegene die met weinig (formele) bevoegdheden zorgt dat het resultaat er komt en is de term project-manager gebruikt voor degene die met gebruik van formele bevoegdheden zorgt dat het resultaat er komt. Welke invulling van de rol het beste is, hangt af van de complexiteit van het project en van de cultuur van de organisatie. Een waarschuwing is tenslotte op z’n plaats.
Pas op voor de standaardisatie valkuil: elk project is uniek, en dat vereist dan ook dat de invulling van de taken en bevoegdheden van de diverse betrokkenen per project ingevuld worden!
Door: Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten.
