GE: Van top-down naar agile en gedecentraliseerd

CEO Jeff Immelt van GE introduceerde grote, onderling verbonden veranderingen in GE’s portfolio, innovatiestrategie, mondiale aanwezigheid, strategische focus en organisationeel management.

Portfolio: Van klassiek conglomeraat naar gefocust industrieelconglomeraat

Immelt desinvesteerde de meeste niet-industriële en langzamer groeiende industriële businesses en zette vol in op high-tech, fabricage- gebaseerde producten en diensten. Zijn desinvesteringen omvatten financiële dienstverlening, media en amusement, en grote werktuigen. Zijn overnames versterkten de resterende businesses en ondersteunden moves richting additieve fabricage (3D-printen) en digitaal-industrieel.

Innovatie: Van fusie- en overnamegestuurde naar techgedreven groei

Als onderdeel van een drive om organische groei opnieuw aan te wakkeren heeft GE groot ingezet op schone, energie-efficiënte producten, het industriële internet en additieve fabricage. Dat vereiste grote investeringen in nieuwe technologische capaciteiten, met name softwareontwikkeling. De researchoperaties verdrievoudigden tijdens Immelts bewind naar wereldwijd tien centra. Het R&D-budget verdubbelde ruimschoots naar 4,8 miljard dollar en werd zelfs tijdens mindere jaren gehandhaafd.

Mondialisering: Van een VS-focus naar een mondiale focus

Als reactie op langzame groei in de ontwikkelde wereld en snellere groei in opkomende markten, breidde GE zijn mondiale aanwezigheid uit. Dit offensief werd aangevoerd door de Global Growth Organization, een groep die lokale en regionale managers veel meer macht geeft om in doellanden groei van GE-businesses te bewerkstelligen. GE doet nu zaken in zo’n 180 landen, waar dat er nog 100 waren in 2010, het jaar voordat de groep werd gevormd. In 2016 bedroegen de inkomsten die buiten de VS werden gegenereerd door de bestaande industriële businesses van de onderneming 67 miljard dollar, dat is 59 procent van de totale inkomsten – terwijl dat in 2010 nog 46 miljard en 54 procent van het totaal was. In die periode nam het aantal GE-medewerkers buiten de VS toe van 154.000 (54 procent van het totaal) naar 191.000 (65 procent van het totaal). En op 31 maart 2017 was 232 miljard dollar van GE’s orderportefeuille, ofwel 72 procent van het totaal, afkomstig van buiten de VS.

Strategische focus: Van industrieel naar digitaal-industrieel

Immelt zag dat de bron van concurrentievoordeel in fabricage verschoof van hardware naar software en sensoren die in de machines waren gebouwd, gekoppeld aan analytics. Dus maakte hij dat GE zich ging wijden aan het maken en onderhouden van ‘slimme, verbonden producten’. De onderneming vestigde een groot softwarecentrum in San Ramon, Californië, creëerde GE Digital als een nieuwe business, en lanceerde het Predix-platform, dat het besturingssysteem voor het industriële internet wil worden. GE nam ook twee additieve-fabricagebedrijven en vier softwarebedrijven over voor bij elkaar meer dan 3 miljard dollar.

Organisatie: Van top-down naar agile en gedecentraliseerd

Mondiale groei, een nieuwe focus op software en resultaten voor klanten, jonge digerati in dienst nemen, en de noodzaak om kosten te verminderen en middelen vrij te maken voor grote investeringen, dwongen GE om minder hiërarchisch en meer agile te worden. GE initieerde FastWorks, zijn versie van de lean-start-upaanpak. Het bedrijf stapte over van jaarlijkse prestatiebeoordelingen naar continue ontwikkeling. En het verving de GE Growth Values door de meer dynamische en entrepreneuriale GE Beliefs. Bron: Management Executive

• Boekentips: Lean: van hype naar verbetercultuur
• Lean Scale-up
• De lean entrepreneur
• Leidinggeven aan lean transformaties