Je kunt pas echt verantwoordelijkheid met elkaar delen als je je verbonden voelt met het gezamenlijke doel en als je jouw bijdrage daaraan als wenselijk of noodzakelijk ziet. Als dat het geval is, zul je ook meer zeggenschap willen over je werk. Dat is immers echt van jou. Hoe krijg je dat voor elkaar?
Rianca Evers-den Ouden onderscheidt in Samensturing vier fasen op de natuurlijke weg naar verandering. Dat zijn achtereenvolgens Eigenaarschap (1), Gedeelde verantwoordelijkheid (2), Balans tussen zelf en samen (3) en Samensturing optima forma (4). In die tweede fase, van de gedeelde verantwoordelijkheid, is de uitdaging om met elkaar de verantwoordelijkheid te dragen voor het gezamenlijke doel en om alles daaromheen te organiseren. Maar wat betekent dat concreet?
Voorbeeld: teamvisie in een zorgorganisatie
De teams van een zorgorganisatie worden gedreven door het gezamenlijke doel: de levenskwaliteit van de cliënten verhogen. Ze hebben voor zichzelf geformuleerd hoe ze daaraan vorm willen geven: een teamvisie.
In de praktijk blijkt dat echter nog niet zo eenvoudig, want hoe ziet dit er concreet uit? Wat zijn ieders rol en taak en wie spreekt de mensen daarop aan? Hoe zorgen we ervoor dat we in de waan van de dag op koers blijven?
Daarvoor richten we een aantal dialoogsessies in die de teams helpen om:
- Ieders rol en bijdrage concreet te maken;
- Afspraken te maken over hoe je elkaar helpt om optimaal bij te dragen;
- Een overleg in te richten dat rechtstreeks bijdraagt aan het dagelijks werk en voor niemand voelt als tijdverspilling.
Herverdeling rollen en taken
Maatwerk in het samensturend team is te vinden in het gericht (en natuurlijk samen) inzetten van medewerkers op die taken waarmee ze het best tot hun recht komen. Medewerkers in een samensturend team zijn zich bewust van hun eigen kwaliteiten en de kwaliteiten van hun collega’s. Ze accepteren en stimuleren dat die collega’s andere taken vervullen dan zijzelf, omdat ze weten dat het team optimaal tot zijn recht komt door gericht gebruik te maken van ieders kwaliteiten.
Dit betekent soms dat je taken moet schrappen die niet logisch bijdragen aan het gezamenlijke doel, maar ook dat je je zeer bewust bent van de kwaliteiten waarmee mensen kunnen bijdragen aan het gezamenlijke doel en dat leidend laat zijn. Waarom allemaal eenzelfde functieomschrijving als iedereen zo verschillend is? Zet drie verkopers op een rij en je weet dat de een beter is in de klanten hartelijk ontvangen, de ander beter een vakkundig advies kan geven en de derde misschien eindeloos geduld heeft met klanten die klachten hebben. Waarom zou je daar niet iets mee doen? Door rollen en taken beter te laten aansluiten op ieders kwaliteiten wordt het team als geheel effectiever en heeft iedereen meer plezier in het werk.
De rol van overleg en besluitvorming
Een andere taak in deze fase is het organiseren van je overleg en besluitvorming op een wijze die een op een aansluit bij het gezamenlijke doel. Dit betekent dat je werkt met een beslismodel waarin nooit meer wordt overlegd over het werk zonder dat degenen die dat werk doen vertegenwoordigd zijn. Alle stafoverleggen (overleggen waarbij de mensen die het werk doen niet zijn betrokken) kunnen dus wat mij betreft worden afgeschaft, om maar eens wat te noemen. Kijk eens bewust naar het onderwerp waarover je wilt overleggen, het doel van je overleg (informeren, brainstormen, een besluit nemen) en de mensen die bij het thema horen: wie gaan hiermee straks aan de slag? Gemiddeld kun je zo’n 80 procent van de standaardoverleggen afschaffen. Daarvoor in de plaats komen gerichte meetings met de direct betrokkenen in kleiner en groter verband en met een helder doel.
De leden van het samensturende team beslissen samen wanneer ze elkaar willen ontmoeten en met welk doel. Een overleg is geen doel op zich, maar draagt te allen tijde bij aan de teamdoelstellingen. Dat er ontmoetingen zijn, is essentieel, want alleen dan kun je echt samen optrekken.
Communicatie en feedback
Tot slot wil je in deze fase een cultuur vestigen of bevestigen waarin mensen elkaar structureel aanmoedigen om bij te dragen aan het gezamenlijke doel en hun eigen belang daaraan ondergeschikt achten. Let wel, dit betekent niet dat individuele wensen en behoeften niet meer belangrijk zijn: dat zijn ze juist wel! Binnen de context van het gezamenlijke doel kan maximale ruimte worden gegeven aan de individuele wegen daarnaartoe. Maar dat vraagt wel om heldere dialogen, waarin je op zoek gaat naar de belangen achter ieders standpunten (waarom is dit belangrijk voor jou?) en zoekt naar het gezamenlijk belang. Deze werkwijze helpt om vanuit ieders belangen op zoek te gaan naar een gezamenlijk belang.
Maximale ruimte geven aan de individuele wegen naar het gezamenlijke doel vraagt ook om een bemoedigingscultuur, een term die wij liever gebruiken dan aanspreekcultuur en die mensen met christelijke roots zullen herkennen. Deze term is ook geïnspireerd door het boekje Gung Ho van Ken Blanchard (2004), waarin hij de ‘gave van de gans’ beschrijft: ‘elkaar continu aanmoedigen om tot grotere hoogte te komen’. Ganzen vliegen elke dag een paar honderd kilometer en moedigen elkaar voortdurend aan het vol te houden door te toeten. Dit betekent dat je feedback geeft vanuit de oprechte intentie de ander beter te laten presteren en dat je hiermee de verplichting op je laadt hem te helpen zijn werk beter te doen. We rekenen af met de vrijblijvendheid waarmee mensen elkaar onder het mom van feedback hun mening willen opdringen of hun gelijk willen halen. In onze ogen kan feedback alleen functioneel zijn in het licht van het gezamenlijke doel.
Ontwikkeltaken
Fase 2 op de weg naar verandering kent dus als belangrijkste ontwikkeltaken:
- Mensen hebben zicht op elkaars kwaliteiten
- Rollen en taken zijn duidelijk en verdeeld op basis van kwaliteiten
- Er is sprake van open communicatie en feedback
- Er is een helder eigen besluitvormingsproces
- De overlegvormen dragen direct bij aan de realisatie van de primaire (team)doelstellingen
Deze fase resulteert in een teamplan waarin helder is omschreven:
- Hoe rollen en taken zijn verdeeld;
- Hoe het overleg en besluitvorming zijn georganiseerd;
- Hoe we elkaar aanmoedigen en aanspreken om te blijven bijdragen aan het gezamenlijke doel.
Als dit helder is, kun je als team in hoge mate zelf verantwoordelijkheid gaan dragen en op zoek gaan naar wat je daarin nog nodig hebt van anderen: de balans tussen zelf en samen.
Auteur: Rianca Evers-den Ouden
Bron: Samensturing
Rianca Evers-den Ouden is organisatieadviseur en ontwikkelaar van het concept Samensturing als Organisatieprincipe. Zij zet zich in voor het creëren van gelijkwaardigheid en wederkerigheid tussen organisatielagen met als resultaat bevlogen medewerkers, effectieve teams, waardevolle en inspirerende leiders en succesvolle organisaties.
