Snakt u ook naar een echte discussie? Mist u regelmatig de kritische (zelf-) reflectie of het goede conflict? We hebben van nature de neiging om vanuit onze eerste gedachten en intuïtie direct in oplossingen te schieten, waardoor we steeds weer met dezelfde dingen komen: weinig nieuws onder de zon, elke keer weer. En vaak veel te saai. We zullen in de toekomst niet minder vergaderen, maar laten we het dan vooral leuker en boeiende maken. In deze blog neem ik u mee hoe u af kunt rekenen met enkele veel voorkomende vooroordelen in uw team.
Alleen maar gezellige vergaderingen schieten hun doel voorbij
Volgens vermaard cognitief psycholoog Daniel Kahneman – nobelprijswinnaar voor de Economie in 2002, vanwege zijn baanbrekend onderzoek naar de menselijke psyche (zelfreflectie) in de economie- verricht ons brein fantastisch werk, maar laat het ons ook regelmatig de mist in gaan. Voor een goede discussie is het belangrijk dat we onderliggende aannames en vooroordelen snel op tafel krijgen, zodat het echte gesprek gevoerd kan worden. Een goede, gezellige sfeer, prima, maar als daardoor een echte discussie niet op gang komt, schiet het zijn doel voorbij.
Ons brein is fantastisch en faalt soms fantastisch. Ons collectieve brein ook
Zomaar een drukke weg oversteken lukt ons vanwege ons unieke vermogen om patronen snel te detecteren en er naar te handelen. Wat we nu weten is dat patroonherkenning en emotionele labeling belangrijke pijlers zijn van ons denken. Emotionele labeling, ons vermogen om van alles te voelen bij de verschillende gebeurtenissen, zorgt elke ervaring een geheel eigen kleur.
Via deze twee bijzondere kwaliteiten zijn wij in staat om vaak snel en adequaat te oordelen en te handelen. We doen het, zonder er lang bij stil te staan. Erg handig, zeker bij dreigend gevaar, maar dus in onze meetings nogal eens te vaak, waardoor we nauwelijks het echte gesprek hebben en teveel groepsdenken steeds tot dezelfde vaagheid en conclusies leidt. We raken elkaar weer net niet, en concluderen telkens weer na afloop hoe weinig boeiend de bijeenkomst was.
Doorbreek kuddegedrag
Iedereen heeft vooroordelen en we barsten van de aannames. Ervaring of mate van gedrevenheid hebben daar geen enkele invloed op. Maar omdat we er ons niet van bewust zijn, kunnen we ze niet neutraliseren of benutten. Daar hebben we dus anderen voor nodig. De oplossing: we moeten af van die ene persoon die besluit naar het team, van beslisser naar besluitvorming. Doen we dat niet, dan kunnen mensen het gevoel krijgen dat zaken worden doorgedrukt, of te eenzijdig belicht worden. Zo ontstaat vaak een sluimerend saboterende onderstroom binnen de kudde, die fnuikend is voor het goede gesprek.
Zeggen dat u zich kwetsbaar opstelt, is niet genoeg
Het is natuurlijk prima dat leidinggevende zich kwetsbaar opstellen, want daarmee geef je de open mindset ruim baan. Dat leiders zich bewust zijn van het feit dat ook zij vooroordelen hebben en vooringenomen zijn, is een goed begin maar nog niet genoeg: daarmee heb je de heersende vooroordelen nog niet aangepakt. Dat gebeurt pas wanneer je als vergaderteam de vooringenomenheid ter discussie durft te stellen.
Op zoek naar het juiste, tweede antwoord
Juist het met elkaar doorprikken van de verschillende vooroordelen zorgt ervoor dat je als team niet steeds dezelfde denkfouten maakt. Deze denkfouten, waarmee we vaak te snel in de oplossing schieten, belemmeren vaak ons zicht op de werkelijke situatie, maar ook de wil om samen het constructieve conflict op te zoeken ten behoeve van het hogere doel. Juist dat goede conflict biedt ons andere alternatieven en invalshoeken.
Echter, wanneer u de onzichtbare, maar altijd aanwezige vooroordelen ziet als onderdeel van de groepsintelligentie dan pas kunt u ze gaan benutten. Door ze expliciet ter discussie te stellen, dragen ze bij aan oplossingen die voorbij het eerste oordeel liggen: dan kun je op zoek gaan naar het juiste, tweede antwoord. Hieronder enkele manieren waarop je de meest voorkomende vormen van vooringenomenheid aan de orde kunt stellen:
| Type vooringenomenheid | Ter discussie stellen |
| Teveel leunen op eerder behaalde successen | Is onze analyse niet teveel gebaseerd op eerdere successen? Dat het toen werkte, wil toch niet zeggen dat dit ook nu het geval zal zijn. |
| Bevestiging wat we al weten (confirmation bias) | Hebben we echt gezocht naar andere alternatieven? |
| Beschikbaarheid ter plekke (availability bias) | Is dit echt alle informatie die hierover te vinden was? Hoeveel inspanning is geleverd om andere informatie te winnen? |
| Teveel beïnvloed op eerst getoonde cijfers en analyses (anchoring bias) | Welke bronnen zijn geraadpleegd? Wat is de impact op onze klanten/cliënten? Waarop baseren de getoonde cijfers en analyses zich? |
| Na-apen van andere bedrijven/organisaties (halo-effect) | Waarom zou dit bij ons net zo succesvol zijn? Hoe zouden onze klanten en cliënten hierop reageren? |
| Bevestiging door voorliefde: degenen die het voorstel indienen zijn te verliefd geworden op het eigen voorstel. | Check voorstel zorgvuldig op alle kwaliteitscriteria |
| Eigen belang | Wat rechtvaardigt dit optimisme? Wat voor gevolgen heeft dit voor andere teams/afdelingen? Hoe verhoogt dit de klantwaarde? |
Door: Rob de Haas
Rob de Haas schrijft, spreekt en traint over professionele ontmoetingen. Hij is auteur van Praktijkgids online vergaderen met daarin spelregels, scripts en workshops om zelf aan de slag te gaan. Op www.robdehaas.nl/onlinevergaderen kun je de spelregels voor online vergaderen downloaden.
