Het is haar missie om meer vrouwen in de Defensietop te krijgen, maar zolang masculien leiderschap er de norm is, gebeurt dat niet vreest ze. Zelf zoekt luitenant-kolonel Gwenda Nielen naar een manier om authentiek te opereren zonder teveel weerstand op te roepen. ‘Heel lang wilde ik one of the guys zijn, maar dat doe ik niet meer. Waarom zou ik dertien in een dozijn willen zijn?’
Gwenda Nielen maakt een hectische periode door. Zoals zovelen is ze juf voor haar twee kinderen en probeert ze tussen de bedrijven door haar werk als beleidsmedewerker voor het ministerie van Defensie te doen. In haar geval komt daar nog een scheiding, een verhuizing én een verbouwing bij. ‘Ik heb een contract voor 40 uur, dus het is hard werken.’ Ze heeft het gevoel dat vooral vrouwen nu alle ballen in de lucht houden. ‘Die springen gewoon eerder in. De man zegt niks, die wacht af tot het is opgelost.’ Lacht: ‘Ik heb dat niet onderzocht hoor, ik ga af op wat ik om mij heen hoor.’
Je bent luitenant-kolonel, ging op missie naar Irak en Afghanistan. Je bent nu socioloog op het ministerie. Is dat nog steeds een militaire baan?
‘Ja, ik ben onderdeel van de Koninklijke Landmacht, maar ik werk op het ministerie. Na mijn missies kreeg ik de kans om sociologie te studeren naast mijn werk. Ik vertaal inzichten uit de gedragswetenschap naar het leger. We moeten als Defensie zorgen dat we zijn ingericht op het gevecht van morgen, en dat is een heel ander gevecht dat zich bijvoorbeeld ook virtueel afspeelt. Denk aan cyberdreiging, aan beïnvloeding via social media, etcetera.’
Daarnaast ben je pleitbezorger van meer vrouwen bij Defensie.
‘Ja, dat is niet mijn baan, maar wel mijn missie. Het is nu 75 jaar geleden dat er voor het eerst een vrouw bij de krijgsmacht kwam en het zijn er nog steeds erg weinig, vooral in de top. In het begin was assimileren het devies: vrouwen moesten zich gedragen als mannen. Zij moesten zich aanpassen aan de geldende norm. Toen ik 20 jaar geleden de dienst in ging, kreeg ik een onderbroek met een gulp erin. Tegen die tijd waren er wel vrouwelijke modellen, maar die waren toen even op. Ik wist in ieder geval meteen waar ik aan toe was.’
Inmiddels is het toch wel wat veranderd?
‘Ja, een beetje. Maar de masculiene norm staat echt nog centraal. Directief, taakgericht, prestatiegericht. Binnen het leger moet je bijvoorbeeld een ambitiebrief schrijven. Ze willen eigenlijk dat je daarin zet dat je commandant wilt worden. Dat is helder. Maar ik, en met mij vele anderen, maak veel intuïtiever carrière. Ik wil een bijdrage leveren en iets zinvols doen. Zo’n ambitie wordt minder goed begrepen. Om te beoordelen of iemand kan doorgroeien wordt gekeken of iemand geschikt is om commandant te worden, dat is de indicator, de meetlat. Die poule kan dan door. Maar je selecteert dan te smal.’
Nielen vertelt dat ze onlangs een bezoek bracht aan de Koninklijke Militaire Academie in Breda. Ze schrok van de beoordeling van een opdracht. ‘Een vrouwelijke militair had de groep bij haar opdracht betrokken, ze maakte gebruik van participatief leiderschap. In haar feedback stond: ben je onzeker ofzo? Dat trof me. Er is namelijk niks mis met haar leiderschapsstijl. Haar beoordelaars begrepen het alleen niet, omdat ze het zelf anders doen. Directiever. Nog steeds geldt: wie op de leider lijkt, is competent.’
Wat is daar in jouw ogen het gevaar van?
‘Je creëert een homogene top. En dat terwijl wij als militairen in mega-complexe omgevingen opereren. Daar heb je diversiteit in karakters, in stijl, in afkomst en in opleiding voor nodig. En dus ook feminiene eigenschappen. Daar heb je vrouwen voor nodig en eveneens een ander type mannen dat zich nu ook niet thuis voelt. Kijk, natuurlijk is een homogene groep handig en comfortabel. Je bent zo klaar. Geen discussie over welke film er wordt gedraaid in de bus.’
Love Actually haalt het niet?
‘Haha, ja die leek mij nou ook weleens leuk. Maar zonder gekheid: onze taken worden complexer en dan is een homogene organisatie niet goed. Het is ook bewezen dat een diversere top beter presteert. Het rare is dat ik het in het begin juist gaaf vond om one of te guys te zijn. Het vervulde me met trots als werd gezegd: Gwenda, dat is een van ons. Ik ben lekker bezig, dacht ik. Later veranderde dat. Toen ik sociologie ging studeren en meer leerde over gender en identiteit kon ik beter reflecteren en ik besloot dichter bij mezelf te blijven. Ik ben niet dertien in een dozijn. Ik ben nog steeds die strategische en analytische landmacht officier, maar ook sensitief en intuïtief.’
Ben je hoopvol?
‘Bij vlagen. We boeken wel wat vooruitgang. Een aantal mensen in de top vindt dit belangrijk. Maar hoe krijg je die vrouwen binnen? Het vrouwenquotum geldt niet voor onze organisatie. Heel vaak wordt tegen mij gezegd: je wilt toch niet benoemd worden vanwege een quotum? Nee, ik wil benoemd worden omdat ik goed ben. Maar er is een systeemfout waardoor vrouwen niet op waarde worden geschat. Het vermoeit me wel om dat keer op keer uit te moeten leggen.’
Ik zag op LinkedIn hoe je een vrouw complimenteert die een rode baret kreeg. Dat werd je ook niet in dank afgenomen.
‘Ik wilde die vrouw in het zonnetje zetten, ik weet zelf hoe zwaar dat traject is. Maar het roept veel weerstand op wanneer je over dit onderwerp praat. Veel mensen zeggen: talent komt vanzelf bovendrijven. Dat is dus niet zo wanneer alleen een bepaald talent wordt herkend, namelijk het talent dat lijkt op dat van de leider. Dat maakt me wel moe. Tegelijk vragen veel jonge vrouwen mij om hulp. Dat motiveert me.’
En naar wie kijk jij voor inspiratie?
‘Ik heb een mentor. Hij is heel authentiek maar weet zich ook voldoende aan te passen om succesvol te zijn en impact te hebben. Dat vind ik knap. Ik zoek zelf ook naar dat evenwicht.’
Door: Jannie Benedictus
