Gytha Heins: Tegen anderen zeggen dat ze elkaar moeten aanspreken, gaat absoluut niet werken

Veel organisaties zouden het graag willen hebben: een aanspreekcultuur. Maar toch lukt het niet om het voor elkaar te krijgen dat collega’s, managers, leidinggevenden elkaar aanspreken als dingen niet goed gaan. Hoe komt dat toch? En wat kun je er aan doen. Volgens Gytha Heins, die drie jaar onderzoek deed naar aanspreekgedrag en daarover het boek ‘Aanspreken? Gewoon doen’ schreef, komt dat omdat aanspreken veel moeilijker is dan we denken. Een interview over normen en waarden, onze drang om aardig gevonden te vonden en waarom aanspreken moeilijker is als je leidinggevende bent.

‘Uit mijn onderzoek blijkt dat we vinden dat we zelf goed zijn in aanspreken, maar dat het de ander is die zichzelf daarin moet verbeteren’, zegt Heins in de lounge van haar werkruimte in Haarlem. ‘Als je aan mensen vraagt: ‘Hoe spreek je aan’, dan geven de meesten het theoretisch goede antwoord. Maar als je vraagt: hoe vind je dat je collega’s aanspreken, dan vinden we dat niet goed. En de andere kant op werkt het ook zo. Dan gaat het over luisteren, want zonder luisteren is er geen aanspreken. De meeste managers bijvoorbeeld, vinden dat ze goed kunnen luisteren, maar 60% van de medewerkers voelt zich niet gehoord. Mijn boodschap is dan ook: Be the change’.

Redenen om niet aan te spreken

Maar die verandering zijn, is niet gemakkelijk. Want er zijn genoeg redenen te bedenken waarom we elkaar niet aanspreken. Op basis van haar onderzoek in de biologie en psychologie onderscheidt Heins zes primaire instincten die ons behoorlijk in de weg zitten onszelf uit te spreken:

1. We hebben een ongelofelijke hekel aan het brengen van slecht nieuws
2. We mijden risico en pijn.
3. We sturen op resultaten op korte termijn.
4. We willen bij ‘de tribe’ horen.
5. We overschatten onszelf
6. We willen koste wat het kost gezichtsverlies voorkomen. Voor onszelf én voor de ander..

Heins verduidelijkt het met een voorbeeld: ‘Stel je zit in een vergadering en iemand is echt te lang aan het woord. Je twijfelt en laat het gaan, maar op een goed moment wordt het te gortig en besluit je die collega aan te spreken. Je neemt dan twee risico’s. Stel dat je andere collega’s zeggen: ‘maak je niet zo druk, dit is harstikke belangrijk.’ Dan lijdt jij gezichtverlies. Maar het kan ook dat die collega’s zeggen: ‘wat ben ik blij dat je aan de bel trok, want ik was ook al een kwartier afgehaakt.’ Dan doet het wat met het gezicht van die collega die aan het woord was. Een ander voorbeeld: stel dat je iemand aanspreekt op zijn boute woordgebruik, kun je diegene de volgende dag dan nog te vragen voor een project? Want je hebt hem of haar de dag ervoor wel een veeg uit de pan gegeven.’

Bewustwording

Volgens Heins is het belangrijk om jezelf bewust te worden van de redenen waarom je iemand niet of niet maximaal scherp aanspreekt. Zeker in een zakelijke relatie kunnen er allerlei verklaringen zijn: je bent bang voor escalatie, je wilt je carrièrekansen niet beschadigen of je wilt het ‘gezellig houden’. ‘Maar die -vaak onbewuste zorgen – spreken we niet uit’, zegt ze.  ‘Wat we wel tegen onszelf zeggen om uit te leggen dat we dat lastige gesprek nu echt niet aan hoeven gaan is: ik heb geen tijd, dit is niet het goede moment, hij heeft het privé ook al zo zwaar, dit is niet mijn verantwoordelijkheid,  mijn leidinggevende of de voorzitter van het overleg moet maar ingrijpen, of ik ben vast de enige die er last van heeft. Iedereen heeft zo zijn persoonlijke zinnetje. We zijn al heel ver als we bij onszelf zo’n excuus of een variant erop herkennen. Dan moeten we ons afvragen of het een legitieme reden is, of stiekem een goed klinkend excuus is om dat lastige gesprek niet aan te gaan. Als je je daar bewust van bent, kun je bewust kiezen het wel of niet te doen.’ Bewustwording is op meerdere vlakken nodig, voordat je goed kunt aanspreken. Vaak gaan potentiële conflicten om dingen die op de achtergrond spelen, die onduidelijk zijn. Heins onderscheidt dan ook drie fasen in het aanspreekproces: uitspreken, afspreken en aanspreken. ‘Ik heb de afgelopen twee jaar gemerkt dat mensen bij mij komen omdat ze vinden dat anderen meer moet aanspreken. Maar vaak blijkt dat die anderen daar helemaal niet op zitten te wachten en dat er eerst nog van alles uitgesproken moet worden over dagelijkse ergernissen. Als de lucht geklaard is kun je met elkaar afspreken hoe je in het vervolg op een prettiger manier met elkaar wilt samenwerken. En daarna bespreken we hoe we elkaar hier scherp op gaan houden, er op aan gaan spreken. We beginnen nooit met aanspreken.’

Geschreven en ongeschreven regels

Veel afspraken en procedures staan in organisaties op papier, dat maakt het elkaar daarop aanspreken iets gemakkelijker. Maar elke organisatie heeft ook vele ongeschreven regels en juist die zorgen voor onderhuidse conflicten. Heins: ‘Mijn ervaring is dat de ongeschreven regels voor het meeste gedoe zorgen. Als mensen zich niet aan de geschreven regels houden is er hier en daar soms stiekem nog wel begrip voor. We willen zelf immers liever ook dat die regels niet voor ons gelden. De emotie zit meer in ongeschreven en vaak ook onbesproken zaken  die te maken hebben met onze persoonlijke normen. We bestempelen gedrag dat daar niet mee strookt als niet respectvol, onfatsoenlijk, lui, niet integer. We delen onze normen, onze heilige gralen niet omdat we het zo vanzelfsprekend vinden, maar als iemand gedrag vertoont dat niet in lijn is met onze norm, worden we boos. Terwijl die ander zich van geen kwaad bewust is. Daar zit de spanning. Het is dus belangrijk om in de groep te delen wat je belangrijk vindt in de omgang met elkaar.

‘Het gaat dan vooral over de normen die bij de waarden horen’, zegt Heins, ‘Iedereen zal het met je eens zijn dat respect een belangrijke waarde is. Maar stel: collega A heeft een nogal emotionele medewerker aan zijn bureau staan. Hij moet eigenlijk in de vergadering zitten, maar denkt: ik moet dit gesprek even zorgvuldig afmaken, want dat vind ik respectvol. Jij zit al een kwartier te wachten in de vergadering en voor jou is op tijd komen een teken van respect. Dus als die collega een kwartier later binnenkomt, hebben jullie onder de oppervlakte al gedoe. Terwijl je de waarde deelt, is het de norm waar je elkaar onuitgesproken op afrekent.’

Leidinggevenden mogen niet zwijgen

We zijn in Nederland geneigd veel ruimte te geven aan medewerkers; de verantwoordelijkheid laag op de werkvloer en iedereen mag overal zijn zegje over doen. Maar we vergeten soms dat het minstens zo belangrijk is om grenzen te stellen. Heins: ‘Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van macht op het feedbackproces. Als jij leidinggevende bent, zijn de mensen meer argwanend over je intenties als je ze constructieve feedback geeft.  Aan de andere kant zijn ze – omdat je meer macht hebt – ook meer geneigd wat met je feedback te doen. Veel leidinggevenden onderschatten de impact van niets doen. Veel medewerkers zien dat als een bewuste keuze. Als jij als leidinggevende zwijgt, is dat misschien nog wel schadelijker dan wanneer iemand uit de groep zwijgt. Het hele team kijkt naar je, want je stelt als leidinggevende de norm. Als jij je niet uitspreekt over ineffectief of ronduit onfatsoenlijk gedrag interpreteert je hele team dat als: hij/zij gedoogt dit gedrag, dus het is toelaatbaar.’ Het lijkt erop dat de hoogste baas dus degene is die zorg moet dragen voor de aanspreekcultuur, maar dat ziet Heins anders: ‘Nee, dat is juist de grote valkuil. We kijken allemaal naar onze leidinggevende; die moet maar ingrijpen bij wangedrag. Tot het als ‘cultuurprobleem’ bij de hoogste baas belandt. Natuurlijk is het niet reëel om te verwachten dat hij of zij het dan wel kan oplossen. Iedereen in de organisatie is verantwoordelijk voor de cultuur en dus (het gebrek aan) een aanspreekcultuur. Maar stuur mensen niet drie keer naar een feedback-workshop in de hoop dat ze het nu eindelijk gaan doen. Uit mijn onderzoek blijkt dat 92 % van ons de feedbackregels zo op kan dreunen. Het probleem zit niet in wat we doen of niet doen. Het probleem zit in hoe we er over denken. Het is veel belangrijker om met elkaar te onderzoeken waarom het bijvoorbeeld al drie jaar niet lukt om een aanspreekcultuur te creëren. Wat zit ons in de weg? Waarom is het niet gelukt, en wat zeggen we tegen elkaar om dat goed te praten? Het gaat heel erg over de bewustwording hoe onze primaire instincten ons aanspreekgedrag, of het gebrek daar aan, sturen. Het gaat over waarom je wel iets zegt als prestaties achterblijven, maar niet iets zegt als iemand een kegel heeft, als die maandag op kantoor komt of hij een seksistisch grapje maakt. De enige manier om een aanspreekcultuur te vestigen, is het zelf te doen. Stop te wachten je af te vragen; ‘Waarom zegt niemand hier wat van? Dit is toch niet normaal?!’ Je hoeft niet aan te spreken, maar spreek je uit. Maak dit gedrag bespreekbaar. Want alleen tegen anderen zeggen dat ze elkaar vaker moeten aanspreken, gaat absoluut niet werken. ‘ Door: Eduard van Brakel