Leiderschap met Obeya (betekent ‘grote kamer’ in het Japans) gaat over de uitdagingen van leiderschap op elk niveau van de organisatie en hoe we daar mee om kunnen gaan. De drijvende kracht achter het succes van elk team en organisatie zijn de mensen. In de Obeya zetten we ons sterkste zintuig (de ogen) in en ontwikkelen we effectieve gewoontes en denkpatronen zodat we het menselijk leiderschapspotentieel maximaal kunnen benutten.
Er zit waarschijnlijk veel meer potentie in je leiderschapsteam dan je er nu uit haalt. Waar zelfsturende teams, Lean en Agile werken trending topics zijn geweest over de afgelopen jaren, richten deze bewegingen zich vooral op de operationele teams. Maar hoe zit dat met de teams op leiderschapsniveau? Is daar geen verbetering nodig? Of kunnen die blijven doen wat ze altijd al deden?
Drie taken
Elke persoon of team met een leiderschapsrol op elk niveau in de organisatie heeft in de basis drie taken om te vervullen:
- Neerzetten van een doel dat we willen bereiken met de organisatie
- Zorgen dat de capaciteiten aanwezig zijn om dat doel te realiseren
- Zorgen dat de organisatie een plan heeft om het doel zo effectief mogelijk (samen) te realiseren
In de praktijk blijkt dit echter niet zo makkelijk. Coach en schrijver Tim Wiegel ziet vier redenen die het leiden van organisaties moeilijk maken:
- De complexiteit van organisaties en de wereld daaromheen maakt deze moeilijk te besturen
- Onze hersenen hebben continue de neiging denkfouten te maken (bias) die onze beslissingen beïnvloeden in een toch al complexe wereld
- Vanuit onze dominante managementfilosofie zijn we gewend om individuen een doelstelling mee te geven en hier (vaak op korte termijn) op te sturen, waardoor de organisatie en haar resultaten als samenwerkend systeem ondergeschikt raken
- We zien leiders als individuen die ieder met een eigen werkwijze en plan de organisatie leiden. We missen hiermee de kans leiderschap als een vak te zien waar je samen goed in kunt worden waardoor je in op systematische wijze door de gehele organisatie ritme, synergie en samenhang mee kunt creëren
Hoe?
Hoe kunnen we met deze uitdagingen omgaan? Hoe kunnen we zorgen dat organisaties maximaal de capaciteiten van hun leiders benutten? En hoe komt het dat we, ondanks de stapels met boeken over leiderschap al decennia geen echte vooruitgang boeken en het lijkt alsof we van de ene managementhype naar de andere bewegen zonder echt betere resultaten te zien?
Veel literatuur op leiderschapsniveau gaat over visie, stijl en manieren van denken (mindset). Maar het ontbreekt aan praktische handvaten om dingen ook anders te doen. Sinds Deming en Shewart halverwege de vorige eeuw een cyclus van continue verbeteren introduceerden, vindt iedereen het een goed idee, maar in de praktijk komen we vaak niet verder dan Plan en Do, laat staan aan Study en Act. Een goed idee bedenken en ervan overtuigd zijn wil niet zeggen dat je het ook dagelijks in de praktijk brengt. Het leidt niet vanzelf tot nieuwe, effectievere gewoonten.
Drie behoeften
In de praktijk zien we een top 3 van veelgehoorde behoeften die leiderschapsteams zelf uitspreken. Ze willen:
- Minder strategische plannen die vaag blijven en in de kast verdwijnen waarna we in de operatie verzanden, en meer zichtbare resultaten op korte én lange termijn
- Minder in silo’s of eilandjes werken, en meer samenwerking als team op gezamenlijke doelen met duidelijke verantwoordelijkheden
- Minder ineffectieve vergaderingen zonder concrete afspraken, en meer structuur, discipline en focus op resultaat
Als je blijft doen wat je altijd al deed, krijg je ook wat je altijd al kreeg. Met die wetenschap heeft Toyota eind jaren ‘90 de Prius ontwikkeld met inzet van Obeya. Het resultaat destijds: een auto twee keer zuiniger dan elke vergelijkbare auto op de markt, betaalbaar én de meest succesvolle hybride auto ter wereld. En oh ja, ook nog eens sneller ontwikkeld dan vergelijkbare auto’s op dat moment. Dat was alleen maar mogelijk door de dingen ook echt anders te dóen en niet alleen er anders over te denken. Wat Toyota heeft bereikt in hun grote kamer is het doorbreken van oude gewoontes door nieuwe, effectievere manieren van werken te implementeren.
Twee effectieve elementen van Obeya
Wat is er dan zo effectief aan die Obeya? Dat zit ‘m hoofdzakelijk in twee elementen.
- De eerste die opvalt is de inzet van visualisatie zodat mensen in de Obeya optimaal gebruik kunnen maken van hun sterkste zintuig: de ogen. Dit creëert inzicht, overzicht, voorkomt denkfouten, zorgt dat je altijd de relevante informatie bij de hand hebt en helpt je met het stellen van prioriteiten en het blootleggen van belemmeringen en problemen. Toyota werkt hier al sinds halverwege de vorige eeuw mee en is hier ontzettend goed in. Om in de buurt van dat niveau te komen zul je wel even moeten oefenen, maar in het boek Leiderschap met Obeya lees je praktische handreikingen.
- Nog belangrijker dan informatie op een aantrekkelijke wijze aan de muur presenteren, is het continu oefenen van effectieve gedragspatronen. Als je wat er op de muur hangt niet op een goede manier gebruikt, levert de investering van het ophangen in de eerste plaats ook weinig op. Daarom is het zaak om de uitoefening van de principes en manieren van denken op te nemen in je dagelijkse praktijk. Daarom hebben we in de Obeya een vaste routine die ons helpt om ze dagelijks effectief in de praktijk te brengen. Aan het begin voelt dat onwennig en is het moeilijk want je doet dingen anders dan je gewend was. Maar dat is juist een goed teken: je bent iets nieuws aan het leren. Na een tijdje wordt het routine en gaat het beter en makkelijker voelen en wordt het je steeds meer duidelijk waarom je dingen op deze manier doet.
In Leiderschap met Obeya lees je over de visualisaties en de principes die leidend zijn voor effectieve gedragspatronen in de grote kamer. In het boek staat ook het referentiemodel, welke laat zien wat je op de muren van een Obeya verwacht te zien, maar ook welke principes voor denken & doen er verwacht worden van het team. Deze principes worden als fundament in de muur weergegeven met het principe van ritme & routine als toegangsdeur van de Obeya.
Als je start met Obeya merk je dat continue verbeteren niet gaat over het bereiken van een (korte termijn) doel, maar dat de kracht zit in het continue verbeteren van de manier waarop je doelen bereikt: je werkwijze. Je verbetert deze werkwijze door het te doen in plaats van er alleen over te praten.
De combinatie van visualisatie en toepassing van principes door het opzetten van nieuwe gewoontes helpt jouw team om een effectievere werkwijze direct in de praktijk te brengen. En het mooie is, niet alleen jullie team kan dit leren, maar ook teams boven, onder, links en rechts in de organisatie. De werkwijze sluit aan bij Lean- en Agile-bewegingen maar past ook prima in traditioneel gestuurde organisaties, mits je bereid bent alle aspecten van Leiderschap met Obeya over te nemen. Want als je een werkend systeem hebt, mag je niet verwachten dat als je er een onderdeel uithaalt het systeem toch dezelfde resultaten kan produceren.
Uit een steekproef van teams die in 2020 met Leiderschap met Obeya zijn begonnen geeft 100% aan dat het de werkwijze binnen hun managementteam heeft verbeterd. Effectiever vergaderen, betere samenwerking en duidelijke doelen en verantwoordelijkheden zijn de meest genoemde zaken die beter zijn geworden sinds het starten met Obeya. De belangrijkste uitdaging die hierna volgt is hoe de andere teams zo goed mogelijk mee te krijgen.
Werken met Obeya is een manier om het menselijk leiderschapspotentieel op alle lagen van jouw organisatie maximaal te benutten. Leiderschap met Obeya legt uit hoe je dat goed kunt doen.
Hoe doet jouw organisatie het wat effectief leiderschap betreft? Doe mee aan het onderzoek over leiderschapssystemen en maak kans op 1 van de 10 weg te geven boeken over Leiderschap met Obeya.
Door: Tim Wiegel
