De actuele discussies over disruptieve technologie en digitale transformatie wekken de indruk dat innovatie vooral een kwestie is van techniek. Maar allereerst zijn managers aan zet, zegt hoogleraar Henk Volberda.
3D-printing, blockchain, het Internet of Things, robotisering en kunstmatige intelligentie. Het lijkt onvermijdelijk dat organisaties van nu te maken krijgen met disruptieve technologie. Er wordt wel gezegd dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie, waarin het niet langer simpelweg draait om de toepassing van ICT maar om het omgaan met disruptieve technologie.
“De meeste organisaties zijn zich wel bewust van deze uitdaging, maar zijn vaak nog georganiseerd volgens de principes van de derde industriële revolutie en weten niet precies wat de vierde revolutie gaat betekenen”, zegt Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam, directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation en auteur van diverse boeken over disruptie en innovatie.
Lees ook:
Disruptie, wat is het eigenlijk?
Scenario’s
Volberda ziet dat in de perspectieven op disruptieve technologie twee scenario’s overheersen. “Het ene scenario staat in het teken van angst. Organisaties zijn bang dat de nieuwe technologie ten koste gaat van arbeidsplaatsen. Eén robot zou gemiddeld tien arbeidsplaatsen overbodig maken, vooral aan de onderkant van de markt.” Volgens onderzoek van het World Economic Forum zullen er in 2020 wereldwijd 7 miljoen bestaande banen verdwijnen en slechts 2 miljoen nieuwe banen bijkomen.
Tegenover de sombere scenario’s staan voorspellingen die uitgaan van een netto toename van banen door ontwikkelingen zoals Artificial Intelligence, automatisering en data-analyse. De verwachte groei zit met name in de sectoren wetenschap, technologie, engineering en wiskunde, zegt Volberda. “Tot nu toe zien we bijvoorbeeld dat arbeidsplaatsen in de logistiek zouden kunnen verdwijnen, terwijl in de hightechindustrie juist nieuwe functies ontstaan. De uitdaging voor de nabije toekomst wordt dan vooral om medewerkers steeds nieuwe vaardigheden en kennis te laten ontwikkelen, zodat ze zelfs zijn voorbereid op toekomstige banen waarvan we ons nu misschien niet eens kunnen voorstellen wat ze inhouden.”
Spagaat
Zijn organisaties nu al volop aan de slag met de uitdagingen van de vierde industriële revolutie en de adoptie van disruptieve technologie? De praktijk leert dat veel organisaties in een spagaat zitten, signaleert Volberda. “Het topmanagement denkt nogal eens: ons businessmodel moet veranderen, maar daarvoor hebben we nog onvoldoende digital maturity dus laten we voorlopig nog maar afwachten. Aan de andere kant heeft de digitale generatie op de werkvloer het idee dat het management niet begrijpt wat er nodig is om succesvol te transformeren.”
In zijn onderzoeken laat Volberda zien dat deze spagaat ertoe leidt dat een op de drie bedrijven het verdienmodel niet op tijd verandert. Kodak, Nokia en V&D zijn daarvan bekende voorbeelden. “Het zijn bedrijven die vasthouden aan de bestaande technologie, verandering beperken tot het verbeteren van procedures, en primair luisteren naar bestaande klanten. Maar als je nieuwe technologie wilt implementeren dan moet je soms juist even níet kijken naar wat je huidige klanten doen en willen.”
Nog een interview met Henk Volberda
Veel medewerkers zijn gewend om hun hersenen ’s ochtends aan de kapstok te hangen
Waarschuwingssignalen
Technologie is eenvoudig, maar verandering is moeilijk, concludeert Volberda. “Veel bedrijven zijn geneigd om de status quo in stand te houden en de waarschuwingssignalen dat het echt anders moet te ontkennen. Neem Kodak. Dat heeft nooit de omslag kunnen maken naar digitale fotografie, terwijl de technologie in de labs van Kodak is ontwikkeld. Het bedrijf had dus alle technologie in huis om de markt te veroveren. Maar er werd gedacht dat er aan digitale fotografie niet zo veel verdiend kon worden, waardoor men is blijven focussen op fotorolletjes.”
Wat staat organisaties die disruptieve technologie wél tijdig willen omarmen nu te doen? Volberda drukt managers op het hart om goed te letten op de waarschuwingssignalen dat het businessmodel aan vernieuwing toe is. “Je ziet bijvoorbeeld aan de randen van de markt concurrerende producten en diensten ontstaan waarvan je misschien denkt dat ze van een lagere kwaliteit zijn dan die van jou, of dat ze voor jouw klanten niet relevant zijn Maar op de nieuwe spelers moet je wel goed letten.” Een ander signaal is het vertrek van jonge talenten uit de organisatie. Ook een gebrek aan doorstroming aan de top is een reden tot alertheid. “Veel bedrijven kijken vooral naar hun financiële positie en worden pas wakker als de winstgevendheid onder druk staat. Maar dan is het eigenlijk al te laat.”
Dodelijk
In de vierde industriële revolutie is technologie belangrijk, maar niet de meest doorslaggevende factor voor innovatiesucces, benadrukt Volberda. “Je kunt niet investeren in technologie en denken dat het dan allemaal wel lukt. Zeker 75 procent van het succes heeft te maken met de factor mens.” Volberda spreekt in zijn recente boek “Innovatie Jij.Nu” van een innovatieschijf van vijf. Daarin gaat het naast technologie ook om dienend leiderschap, zelforganisatie, slimmer werken en co-creatie.
Innovatie draait tegenwoordig steeds meer om co-creatie, aldus Volberda. “Dat betekent dat bedrijven samen met andere partners in een ecosysteem innoveren. Kennis delen in plaats van stelen. Innovatie kan tegenwoordig echt niet alleen, en open innovatie leidt ook sneller tot succes. Zo kan co-creatie bijdragen een de maatschappelijke acceptatie van de innovatie. Als je bijvoorbeeld een e-reader ontwikkelt, dan heb je daarvoor de hardware nodig, maar ook uitgevers die er content op willen zetten. Om die reden is de Amazon Kindle zeer succesvol geworden terwijl de Sony Reader is mislukt.”
Wij zijn aan zet
Volberda concludeert op basis van de Nederlandse Innovatie Monitor, een jaarlijks onderzoek dat onder zijn leiding wordt uitgevoerd, dat het zogenoemde dienende leiderschap het innovatieve vermogen van organisaties significant stimuleert. “De meest innovatieve bedrijven hebben dienende leiders. Dat betekent bijvoorbeeld dat managers medewerkers de ruimte en ondersteuning geven om te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. Google Time is daarvoor een bekende methode: je geeft mensen dan wekelijks tijd om te werken aan fun projecten die mogelijk kunnen worden opgeschaald tot een volwaardig nieuw product. Dat geeft een enorme boost aan innovatie.” Er zijn ook voorbeelden van bedrijven, zoals Movares, die ingenieurs drie maanden lang de tijd geven om in een innovatiestudio samen te werken aan experimenten.
De uitdagingen van disruptieve technologie zijn voor managers bepaald niet gering. “De manager van nu en straks moet een integrale visie hebben op technologie, cultuur, organisatie en samenwerking. Voor de professionals van de toekomst betekent dit onder andere dat ze in staat zijn om de werelden van technologie en management te verbinden. Dat vereist naast ervaring in de praktijk ook een leven lang leren. Kennis veroudert nu eenmaal steeds sneller. Daarnaast leidt de dynamiek van de vierde industriële revolutie ertoe dat een groeiend aantal taken en functie-onderdelen kan worden geroutiniseerd en geautomatiseerd. Daarom is reguliere bijscholing onmisbaar.”
Het goede nieuws: er zijn geen redenen om aan te nemen dat de doemscenario’s over de vierde industriële revolutie op korte termijn werkelijkheid worden. “Uit de Innovatie Monitor blijkt dat organisaties die niet alleen investeren in technologie maar ook in mensen, leiderschap en zelforganisatie een groeiend personeelsbestand hebben. Deze bedrijven groeien sneller en creëren meer werkgelegenheid dan hun concurrenten. Technologie is daarbij een kans om de organisatiedoelen te realiseren, maar geen doel op zich. Dat is ook mijn boodschap aan organisaties en professionals: wíj zijn aan zet, niet de robot.”
Door: Lynsey Dubbeld
Geef een reactie