Hoe kun jij de ander helpen zodat die ander zichzelf kan gaan helpen?’ aldus Henrieke van Diermen van jeugdhulporganisatie Spirit. Zij staat voor een verhaallijn waarin eenieder steeds sterker wordt. Een eerlijk gesprek over zelfsturing, dilemma’s in de jeugdzorg en het werken met de presentiebenadering. ‘Ook als je soms niets kunt doen, kun je er in ieder geval bijblijven.’
Henrieke van Diermen meldde zichzelf in 2010 aan als pleegouder nadat ze een billboard had gezien waarop een heel groot rood hart stond met daarbij de tekst ‘Hart met ruimte gezocht’. Drie jaar later was het dus ook een logische stap om te gaan solliciteren bij jeugdzorgorganisatie Spirit. Eerst als senior adviseur P&O. Inmiddels is ze aan de slag als programmaleider Leren en Ontwikkelen.
Organisatieontwikkeling om te kunnen doen wat nodig is
Henrieke vertelt over het moment dat zij bij Spirit, een organisatie met zo’n 1.100 medewerkers, in dienst trad: ‘Uit de vacature maakte ik al op dat de gehele organisatie net was overgegaan op zelfsturende teams. Ook P&O was zelfsturend geworden.’ Die benadering is op haar lijf geschreven: ‘Ik help graag mensen bij hun ontwikkeling en bij de uitoefening van hun vak, zonder dat ik formeel de leiding heb. Want het gaat erom dat die ander stappen kan zetten. Ik wil graag dat iemand die stappen zet omdat hij ze zelf wil zetten en niet omdat ik wil dat-ie ze zet.’
Het doel waar ze zich aan verbond was organisatieontwikkeling. Want het besluit tot zelfsturing was dan wel genomen, maar nu moest het nog werkelijkheid worden: ‘Centraal bij het begeleiden van de organisatie stond de vraag: hoe zorgen we nu dat we het zo organiseren dat de professionals kunnen doen wat nodig is voor alle gezinnen, kinderen en jongeren waar Spirit mee in aanraking komt.’ Op de vraag hoe het daarvoor dan ging, betrekt Henrieke’s gezicht: ‘Een essentieel element in de biografie van Spirit was de periode zo rond 2011 of 2012. Het was een periode waarin mensen schande spraken over hoe jeugdzorg georganiseerd was en hoe slecht dat functioneerde. Het geld ging niet naar de goede dingen en er was veel bureaucratie.’ Henrieke voegt er direct aan toe: ‘En dat is zelfs nu nog soms een worsteling: hoe doe je dat goed? Maar gelukkig gaan er op dit moment ook heel veel zaken heel goed. Onze jongeren en ouders geven onze hulp inmiddels gemiddeld een 7,7. Daarvoor is alleen maar grootse waardering op zijn plaats voor de professionals die zich jarenlang, en met ontzettend veel veerkracht, elke dag opnieuw inzetten voor jongeren. Jongeren, die op het eerste gezicht niet op hen zitten te wachten.’
Een jongere wil niet het gevoel hebben dat hij voor jou werk is
Over de tijd tot 2011 vertelt ze: ‘Mensen zaten achter hun bureau. In een zakelijke omgeving. Het was heel bedrijfsmatig georganiseerd met relatief veel managementlagen. Maar als je het hebt over jeugdzorg is het de vraag of dat wel past. Je wilt jongeren helpen. Het is enerzijds werk, maar anderzijds mag de jongere nooit het gevoel hebben dat hij voor jou werk is. Dat voelt iemand. Een jongere wil het gevoel hebben dat er iemand is die hem helpt in zijn leven. Die wil begrepen worden, die wil erkend worden.’ Even later: ‘Als je nu terugkijkt naar hoe we het toen georganiseerd hadden, dan hoort daar de emotie “schaamte” bij. Daar horen ook de tragische gebeurtenissen zoals het meisje van Nulde bij.’ Over de bureaucratie die speelde, vertelt Henrieke hoe de toenmalige Amsterdamse wethouder van Financiën Lodewijk Asscher het had over operatie Frankenstein, naar het gelijknamige Monster van Frankenstein dat onbedoeld gecreëerd was in de jeugdzorg. ‘Dat ging over al die losse partijen. Er ging veel geld op aan steeds weer nieuwe projecten die gestart werden. Het leek wel of de fundamentele vraag “wat is hier nu nodig?” stelselmatig werd overgeslagen. Dat is ook het moment dat onze bestuurder Mariënne Verhoef, bedacht: “Zo kan het niet langer.”’
“Dag, ik ben Sharon en ik ben 16 jaar oud”
In reactie op al die ontwikkelingen nodigt Mariënne vijftig mensen, vijftig professionals uit de jeugdzorg, uit in een lokaal gymzaaltje om het hierover te hebben. Want er moest iets gebeuren, maar de vraag was hoe. Henrieke vertelt: ‘Bij de bijeenkomst die volgt presenteert de directie geen actieplan, maar starten ze bij het “niet-weten”. Alle genodigden kregen bij binnenkomst een kaartje met daarop een functie. Op die kaartjes stonden rollen als pedagogisch medewerker, psycholoog, directeur, huisarts, kinderrechter, medewerker van de crisisopvang, noem maar op. De bijeenkomst start met de woorden: “Dag, ik ben Sharon en ik ben 16 jaar oud”. Vanuit het perspectief van Sharon verwoordt een medewerker van Spirit zomaar één van de verhalen die op dat moment speelde. Haar naam was gefingeerd maar de case is echt.’
Henrieke vervolgt: ‘Mensen werd gevraagd om te gaan staan als ze hun rol hoorden langskomen.’ En uit monde van een Spirit-medewerker vertelt “Sharon” in chronologische volgorde wat ze allemaal heeft meegemaakt en welke stappen zij inmiddels doorlopen heeft. Beginnend bij het moment dat ze niet bij haar moeder kon blijven wonen, omdat haar moeder altijd ruzie had met haar vriend. Hoe ze toen voor het eerst bij Spirit kwam. Dat ze vervolgens naar de psycholoog moest. Hoe die haar ook weer doorverwees.’ Henrieke geeft aan: ‘En steeds meer mensen in de gymzaal gingen staan. Dat verhaal over de uithuisplaatsing via volgende gesprekken naar wéér de volgende hulpverlener, wéér een andere instantie, ging zo wel een minuut of vier door. En op het laatst stond dus de hele zaal.’ Henrieke betoogt: ‘En als Sharon nu blij was, dan kun je zeggen: dat was een hoop moeite, maar dat was het ook waard.
Maar Sharon was niet blij. Sharon zei dat ze de mensen wel aardig vond, maar dat ze niet snapte waarom ze steeds verplaatst moest worden, waarom ze steeds haar verhaal moest doen en dat ze vaak ’s ochtends nog niet wist waar ze ’s avonds zou slapen. Ze vroeg zich alleen maar af wanneer ze weer naar haar moeder mocht. En hoe het eigenlijk met haar broertje ging, die ze al weken niet gezien had …’ Henrieke laat even een stilte vallen: ‘Dit is blijkbaar wat we creëren met elkaar. En elke partij zit er met de intentie in dat we er willen zijn voor de jeugd. Het is heel zinvol en betekenisvol werk, maar voordat je het weet zijn er 50 professionals betrokken en levert dat toch een ongelukkig meisje op.’ Zodra je die ene mens niet meer ziet, dreigt het voornamelijk te gaan over formele functies, verantwoordelijkheden en regelingen met werkwoorden als stroomlijnen, afbakenen, kaderen …
Terug naar de bedoeling
In haar verhaal grijpt Henrieke een paar keer terug naar het verleden. Hoe Spirit ontstaan is uit de Amsterdamse weeshuizen. En waar het toen al om draaide. ‘Vertaal je dat naar vandaag de dag, dan is ook nu dus weer de vraag: waar staan we voor? Wij zijn er voor de kinderen, jongeren en hun gezin, inclusief familie en vrienden. We zetten ons er met hart en ziel voor in dat de jeugdigen liefdevol opgroeien, kansen krijgen, meedoen, zichzelf ontwikkelen en zichzelf bovenal ontplooien. Dat is waarom we het werk doen wat we doen. De vraag is vervolgens hoe je dat nu op zo’n manier kunt doen dat het een bijdrage is waar die jongere bij gebaat is, waar dat gezin bij gebaat is en waar jij als hulpverlener ook bij gebaat bent.’
Henrieke vervolgt: ‘Een van de radicale besluiten die we genomen hebben is dat er iemand bij het kind blijft. Een vast persoon. Jij blijft er bij of jij doet een stapje terug en iemand anders is er bij.’ Ik moet onwillekeurig denken aan de poster waarop stond “Hart met ruimte gezocht”. ‘Daarnaast investeren we flink in het vakmanschap van jeugdhulpverlener. De manier waarop we dat vakmanschap verder ontwikkelen is via de presentie-benadering.’
Over de presentie-benadering
Presentie draait om de kunst van het aansluiten. Het betekent dat je jezelf elke keer opnieuw weer de vraag stelt wat er op dat moment, in die situatie, met dat kind, die jongere en die ouder nodig is, en dat je dat vervolgens ook doet. Om te weten wat nodig is, is het nodig om je open te stellen. Leer eerst de jongeren en hun leven kennen. Dat kan alleen door een relatie op te bouwen van waaruit de cliënt bereid is jou toe te laten en waar jij iets kunt betekenen. Pas vanuit de relatie blijkt wat goede zorg is voor deze cliënt(en) op dit moment. De eigen vakkennis blijft intact, maar de relatie stuurt hoe die kennis wordt aangewend. De presentie neemt radicaal het perspectief van de ander in als leidraad voor de zorg – in plaats van de logica van de methodiek. Dit doen wat nodig is, zorgt ervoor dat je steeds weer maatwerk levert. Daar is ruimte voor nodig, en bespreek je samen met anderen steeds weer waar het eigenlijk om gaat, en wat vervolgens goed zou zijn om te doen. En soms gaat het niet zozeer om ‘doen’ maar meer om er simpelweg te ‘zijn’.
‘Dat is een visie die voortkomt uit de praktijk van het werkveld zelf. Het geeft aan welke houding helpt om goede zorg te kunnen leveren. Het is niet alleen een houding die helpt in de jeugdzorg, maar het is ook een attitude die helpt in het leven en in het werken met je collega’s.’ Henrieke legt uit dat het om een relatie-benadering gaat. ‘Dat begint met oprecht nieuwsgierig naar iemand zijn. Daar hoort het stellen van vragen bij. Wie ben jij? Wat drijft jou? Waar zit jouw verlangen? Dat vraag je natuurlijk op een andere manier aan een jongere,’ legt Henrieke uit. ‘Maar de kern is dat via vragen en antwoorden je meer zicht krijgt op iemand, wat iemands behoeftes zijn en waar iemand zich zorgen over maakt. Het gaat er om of het je lukt om echt met die ander in contact te komen. Voor elk mens – ook voor die jongere – is het van belang in hoeverre iemand in staat is om een relatie aan te gaan met anderen en deze duurzaam te onderhouden. Want we weten: de meest steunende factor voor jou in jouw leven, is het contact met andere mensen. Wij zijn immers sociale wezens. Je hebt anderen nodig. En dat is vaak wat ontbreekt. Het vertrouwen in anderen, omdat er agressie is, omdat er geweld is, omdat er psychische problematiek bij de ouders of bij henzelf is, of omdat de ouders er niet meer zijn, bijvoorbeeld.’
Een verhaallijn waar eenieder sterker van wordt
Henrieke gaat verder: ‘Een groot deel van het werk wat we hier doen valt onder de specialistische jeugdzorg. Dat betekent dat de jongeren al van alles gehad hebben. Er is al heel veel gepasseerd en dan zijn wij als Spirit in hun ogen de volgende in het rijtje. Wat dan niet werkt, is om met een heel formeel intakeformulier aan te komen en te zeggen: “Nou, vertel eens”. Wat ook niet helpt, is vooraf een mening hebben over hoe het bij deze jongere zit. Stel dat jij het allemaal scherp ziet en het ook nog eens bij het rechte eind hebt, dan is toch nog steeds de vraag: wat is nu het belangrijkste? Want hoe slim en kloppend je expertise ook is, zo bouw je nog geen relatie op. Het allerbelangrijkste is we de jongere helpen om zichzelf sterker te maken.’
Die verhaallijn dat het erom gaat dat mensen sterker worden, zit stevig bij Henrieke ingebakken. Bij veel vragen die ik haar stel, valt het mij op dat ze steeds weer die afweging maakt: of de ander – lees: de cliënt, de organisatie, de gemeenschap, de medewerker – daar nu sterker van wordt of niet. ‘Dat is onderliggend ook een van de principes geweest toen Spirit naar zelfsturing overging. Wordt iemand door een leidinggevende nu zelf sterker of zwakker? Mensen gaven over de oude situatie met leidinggevenden zelf aan dat ze wat meer achterover gingen hangen zodra er een leidinggevende was. En dat ze zonder leidinggevende veel meer naar voren begonnen te leunen. Hiërarchie zet mensen in een passieve stand.’
Een aantal uitgangspunten van Spirit sinds 2012
Dichtbij de wijk. Een van de drastische besluiten in 2012 is om een aantal regiokantoren te sluiten. De wens is dat zorg veel meer in de buurt – daar waar de hulp nodig is – georganiseerd gaat worden.
Hulpverleningsrelatie is gelijkwaardig. Uiteindelijk zal hulpverlening succesvoller zijn wanneer gestreefd wordt naar gelijkwaardige communicatie. De hulpverlener staat niet boven de cliënt, maar naast de cliënt.
De professional zoveel mogelijk ruimte. Wie kan het beste bepalen wat er bij dat gezin, die jongere, dat kind nodig is? Dat is niet de leidinggevende of de wet, maar de professional. Zorg dat deze dus ook zo veel mogelijk beslissingsbevoegd is.
Zo min mogelijk regels en bureaucratie. Er kunnen heel veel regels overboord door: a. vereenvoudiging van de organisatie (zo zijn er bij Spirit nog maar drie onderdelen: ambulante hulp, hulp met huisvesting en hulp met besloten huisvesting), b. maatwerk leveren in plaats van standaardtrajecten en c. door te werken met één zorgcoach per jongere.
Het organiseren van meer ruimte
Hoe organiseer je dat nu goed, als je wilt dat de professional meer ruimte krijgt? Als voorbeeld noemt Henrieke de pilot De Paarse Hut. ‘De Paarse Hut was een pilot, waarin een container geplaatst werd in Amsterdam-Noord. Daarin gingen een aantal hulpverleners met elkaar samenwerken. Ten eerste gold het principe: zo dicht mogelijk in de wijk. Het tweede was het stellen van de vraag: wat hebben jullie nodig om dit voor elkaar te krijgen? De hulpverleners wilden daarop helderheid over wat hun mandaat was. Wat ze wel en niet zelf mochten besluiten. Nou, dat was heel veel.’
We blijven wat langer stilstaan bij de coachende benadering. Ik probeer uit om overal waar Henrieke het woord “hulp” en “hulpverlener” gebruikt te vervangen door “coaching” en “coach” en het valt me op dat haar verhaal dan gewoon overeind blijft. Het woord hulpverlener kan in zich dragen dat je gaat pamperen, dat je het gaat overnemen, dat je de ander afhankelijk maakt. Bij het woord coach daarentegen blijft overeind dat je het eigenaarschap bij de ander laat en dat je kijkt wat die ander nodig heeft. Henrieke: ‘Alleen al het stellen van de vraag “Wat helpt jou, wat heb je nodig?” roept een heel andere dynamiek op dan dat er iemand is die zegt: “Ik bepaal wat hier mag en of jij het goed doet of niet.” Door die eerste benadering word je direct al sterker.’
Zelfsturing en de keerzijde ervan
We komen ook over de keerzijde van zelfsturing te spreken. Want als je veel ruimte krijgt, is er niemand anders meer die voor jou de grens aangeeft. ‘Dus bij zelfsturing loop je snel tegen je eigen grenzen aan,’ legt Henrieke uit. ‘Dat zie je bij ondernemers ook. Die gaan maar door, gaan maar door. Met het vertrek van de leidinggevende viel ook voor velen een gevoel van steun, een gevoel van veiligheid weg. Die steun en veiligheid moesten medewerkers ineens bij hun collega’s vinden. We introduceerden wel een teamcoach en de rol van inhoudelijk specialist om op terug te kunnen vallen. Want wat – en dat is een overtuiging – kenmerkt nu een goede hulpverlener? Je kunt alleen goed zorgen voor een ander, als je goed voor jezelf kunt zorgen.’
Henrieke vertelt hoe dat eruit ziet in de praktijk: ‘Als een medewerker hier bij Spirit nu zegt dat hij het nodig heeft om die en die training te doen, dan betalen we het. Dat moet natuurlijk binnen een bepaalde bandbreedte blijven. Maar wat we pertinent niet doen is: het overnemen van jou, beslissen wat de ander nodig heeft, denken voor de ander. Dat voelt misschien als vrijheid, maar we verlangen van onze mensen dus ook dat ze echt zelf gaan staan. En om te leren staan, zul je ook een paar keer vallen. En dat is soms best lastig. Ook vanuit de rol van de bestuurder: soms zie je dat teams lang aan het tobben zijn. Of er vindt een incident plaats. Hoe reageer je dan? Want je wilt het niet overnemen. Hoe lang verduur je dat? Daarbij wil je natuurlijk te allen tijde voorkomen om mensen over het randje te duwen. Dat is soms hulpverleners eigen. Dat ze maar hulp blijven geven, waardoor het op een gegeven moment ten koste van henzelf gaat. Zo las ik laatst een mooi citaat: “jij kunt niet iedereen helpen, maar iedereen kan iemand helpen”. Zo beschouwd gaan we vanuit ditzelfde principe met onze medewerkers om als dat we met jongeren omgaan. We vragen onszelf steeds af: hoe kun jij de ander helpen zodat die ander zichzelf kan gaan helpen? Op die manier proberen we een krachtige werkomgeving én een krachtige samenleving te creëren.’ ■
Door: Guido van de Wiel
Drs. Guido van de Wiel is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is (co)auteur van het boek ‘Durf het verschil te maken’ en executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16. www.wheelproductions.nl
Gebruikte bronnen: www.presentie.nl en www.spirit.nl
