Het bedrijfsmodel of businessmodel kan het beste vergeleken worden met een DNA-structuur. Het bevat een blauwdruk van de organisatie en de relaties die de organisatie onderhoudt met haar omgeving . Het bedrijfsmodel geeft inzicht in een zevental elementaire vragen over de bedrijfsvoering en de daarmee samenhangende onzekerheden.
Onzekerheden
- Het ontleden van de waardepropositie: wat is de toegevoegde waarde die de organisatie voor haarzelf en haar afnemers creëert?
- Wat is de doelgroep? Wie zijn de gebruikers van onze producten of diensten en zijn zij bereid om voor deze diensten te betalen?
- Wat is de structuur van de waardeketen? Welke partijen zijn betrokken bij de creatie of distributie van het product of de dienst?
- Welke externe partijen, zoals concurrenten en wet- en regelgevers, beïnvloeden de gekozen waardeketen?
- Wat zijn de kritische afhankelijkheden of bottlenecks die de strategische doelstellingen kunnen bedreigen?
- Wat is de begrote winstgevendheid van de gekozen waardeketen?
- Wat is een effectieve concurrentiestrategie?
Bedrijfsmodel en de bedrijfsstrategie
De bedrijfsstrategie omvat de diverse elementen van het bedrijfsmodel zoals hierboven beschreven. Zo gaat een bedrijfsstrategie onder meer in op:
- de producten en diensten die de organisatie aanbiedt;
- de markt(segmenten) en distributiekanalen;
- de bedrijfsprocessen die grondstoffen transformeren naar eindproducten;
- de inzet van medewerkers;
- de relatie met leveranciers en cliënten;
- de financiering verstrekt door banken en aandeelhouders.
Strategische risico’s in het bedrijfsmodel
Strategische risico’s zijn nauw verbonden met de waardecreatie op organisatiebreed niveau en zijn inherent gekoppeld aan de elementen uit de bedrijfsstrategie en het onderliggende bedrijfsmodel. Door het uitvoeren van de reguliere bedrijfsactiviteiten wordt door de organisatie waarde gecreëerd en wordt ze eveneens geconfronteerd met onzekerheden. Strategische bedrijfsdoelstellingen en de bijbehorende bedrijfsstrategie vormen de context voor het begrijpen van risico’s op organisatiebreed niveau: de strategische risico’s.
In hoofdstuk 1 van het Handboek Risicomanagement hebben we gezien dat onderzoek van Booz Allen Hamilton heeft aangetoond dat ongeveer 60% van het verlies van aandeelhouderswaarde veroorzaakt wordt door (het onvoldoende beheersen van) strategische risico’s. Deze strategische risico’s komen bijvoorbeeld voort uit foutieve keuzes van het management bij productinnovatie, distributienetwerken of brand-management. De gevolgen van deze foutieve keuzes op de creatie van waarde of aandeelhouderswaarde zijn wezenlijk en zijn ingegeven door beslissingen van het topmanagement.
Kwaliteit van beheersing en van strategie
De relatie tussen risicomanagement, waardecreatie en strategievorming wordt duidelijk zichtbaar als we kijken naar het verband tussen de kwaliteit van interne beheersing en de kwaliteit van de strategie. Als een organisatie beschikt over een kwalitatief goede bedrijfsstrategie, kunnen we spreken over een verstandige eindbestemming voor de organisatie als geheel. Is het management bovendien in staat de organisatie op koers te houden, dan is er sprake van een adequate strategie-executie en daarmee van een sterk intern beheersingssysteem op strategisch niveau. Dergelijke organisaties duiden we aan als ‘winnaars’.
Waak voor te sterke interne beheersing
Indien de organisatie beschikt over een kwalitatief slechte strategie, in combinatie met een sterk systeem van interne beheersing, dan loopt de organisatie het reële gevaar als geheel in een afgrond te glijden. Het bestaansrecht van de organisatie komt hierbij ernstig in het geding. In een dergelijke situatie is een minder sterk intern beheersingssysteem gewenst. In geval van een slechte strategie en een slecht stelsel van interne beheersing maakt de organisatie in ieder geval nog kans dat ze onbewust collectief in de juiste richting marcheert. Het risico op falen is in dit geval minder groot dan bij een sterk beheerste organisatie.
De laatste mogelijkheid is dat de organisatie beschikt over een kwalitatief goede strategie, maar ook over een ineffectief stelsel van interne beheersing. In een dergelijke situatie is de gekozen eindbestemming juist en verstandig, maar is de route om daar te komen ronduit inefficiënt. Het bedrijfsmodel is dan niet effectief en de organisatie ‘slingert’ en verspilt onnodig energie om het gewenste doel te bereiken.
Bron: Handboek Risicomanagement
Door: Urjan Claassen
