Opgavegericht werken is populair bij een aantal gemeenten en provincies. Het gaat ervan uit dat de publieke organisatie niet zelf bedenkt wat ze wil betekenen voor de samenleving, maar dat ze in samenspraak met belanghebbenden komt tot een aantal maatschappelijke opgaven, die leidend worden voor het werk binnen de organisatie.
Opgavegericht werken wordt vaak gezien als de opvolger van projectmatig en programmatisch werken. Verandering in grote bureaucratische organisaties is vaak niet anders dan het overnemen van populaire of elders succesvolle concepten. Dat is een van de redenen waarom veranderingen zo vaak mislukken. De nieuwe aanpak wordt ingebed in een bestaande manier van werken. Dat leidt dus eerder tot bestendiging van de bestaande cultuur dan tot echte vernieuwing. Echte vernieuwing vindt plaats wanneer een organisatie in de eigen specifieke context radicaal nieuwe manieren vindt om het werk te organiseren.
Onderscheid door context
Theorieën over verandering maken zelden onderscheid naar het type organisatie. Alsof concepten die werken in een bepaalde sector zomaar overgeplaatst kunnen worden naar een andere sector. Alsof het niet uitmaakt of je in een gemeente of in een productiebedrijf agile invoert. Dat Buurtzorg succes heeft met zelfsturende teams heeft te maken met de specifieke context van thuiszorg, een weinig complexe werksoort, die meestal wijkgericht is georganiseerd, waardoor autonome teams een samenhangende taak krijgen voor een heldere doelgroep. Een dergelijke helderheid is in een complexe GGZ instelling vaak ver te zoeken.
Bestuurders van klassieke zorginstellingen die om allerlei redenen, waaronder de kosten, graag een graantje meepikken van het succes van Buurtzorg komen dikwijls van een koude kermis thuis. In de mindset van een topdown organisatie waar denken en doen gescheiden zijn, is er helemaal geen ruimte voor medewerkers om zelf te sturen.
Zelforganisatie
De JP van den Bent stichting, die mensen met een beperking ondersteunt bij hun leven, koos lang voordat het mode werd voor zelforganisatie. Vanuit hun visie, dat de cliënt zelf regie heeft in het zorgproces, is het logisch dat de beslissingsbevoegdheid wat er in een situatie nodig is, zo dicht mogelijk bij de zorgverlener ligt. VolvoCar introduceerde zelfsturende teams in de fabriek omdat er te veel inefficiëntie was in het productieproces. Als bij de montage van een auto bleek dat er iets niet klopte, moest het onderdeel helemaal terug naar de ontwerpafdeling, en was dikwijls pas maanden later beschikbaar. De autonome teams konden dit onderling veel sneller oplossen. Zelfsturing leidde er tot een strak geregisseerd productieproces. In zorg, onderwijs en overheid moet zelfsturing juist leiden tot meer ruimte voor maatwerk.
Grote delen van het bedrijfsleven hebben agile en lean omarmd. De omgeving verandert snel, de organisatie moet wendbaar en flexibel zijn. De keuzes van klanten hebben onmiddellijk impact op de organisatie. Die rechtstreekse relatie is er niet bij publieke en maatschappelijke organisaties. Op lokaal niveau prikkelen burgers hun gemeente weliswaar steeds meer tot een andere rol, bij provincies en het Rijk is die druk minder voelbaar. De burger is bovendien niet helemaal te vergelijken met een klant, al wil het neoliberalisme ons anders doen geloven.
In organisaties waar veel professionals werken, zoals het hoger onderwijs, onderzoeksinstituten en ziekenhuizen, stranden veranderingen vaak op inhoudelijke en principiële bezwaren van de medewerkers. De verandering wordt toch ingevoerd, maar de professionals hebben de ruimte om de verandering niet of alleen cosmetisch uit te voeren. Bijvoorbeeld door te weigeren met een elektronisch cliëntendossier te werken en voor zichzelf papieren dossiers bij te houden. Waarom worden bij banken razendsnel nieuwe ICT-systemen geïmplementeerd en slaagt de Rijksoverheid er maar niet om, binnen deadline en budget, een nieuw systeem in te voeren?
Nieuwsgierig?
Nieuwsgierig geworden naar het belang van de context bij het invoeren van veranderingen? In de Reeks Veranderkunde Nieuwe Geluiden begeleidt Lenette Schuijt op 6 juni 2018 een bijeenkomst waarin zij trends en typerende voorbeelden schetst in de verschillende sectoren. Bovendien wordt de eigen praktijkcasus besproken vanuit de specifieke context.
Door: Lenette Schuijt, auteur van Wat bezielt ons?
Geef een antwoord
Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.