Met veranderingen hebben vrijwel alle organisaties en medewerkers te maken. Maar hoe verander je nu effectief? Of beter: hoe zorg je dat het gedrag van mensen anders wordt? ‘De crux zit hem in gedragsontwerp: het gewenste gedrag makkelijker maken en het ongewenst gedrag moeilijker’, zegt Astrid Groenewegen. Ze is oprichter van SUE | Behavioural Design, een strategisch innovatiebureau gespecialiseerd in gedragsverandering, en gefascineerd door waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen en hoe je daar invloed op kunt uitoefenen. ‘Je kunt gedragsontwerp voor jezelf gebruiken, maar je gaat ook zien hoe het op jou wordt gebruikt. Je wereld zal dan nooit meer hetzelfde zijn.’
Bij samenwerken, bij verkopen, bij opvoeden, tijdens vergaderen, we zijn vaak bezig met het beïnvloeden van mensen. En vaak denken we dan dat we daar op een heel bewuste manier mee bezig zijn. Maar dat zijn we vaak niet, vindt Groenewegen, die het boek De kunst van gedrag ontwerpen schreef. Ze zegt: ‘We hebben een aantal misvattingen over ons zelf. Een daarvan is dat we heel erg individueel zijn. Dat willen we heel graag, maar we hebben een veel sterkere drang om niet buiten de groep te vallen. Een andere mythe is dat we denken dat we over alles goed nadenken. Maar de meeste van onze beslissingen worden door ons automatische brein genomen. En dat is maar goed ook, want uit recent onderzoek blijkt dat we 65.000 beslissingen per dag moeten nemen. Die variëren van klein naar groot, van naar links of rechts kijken – wat een beslissing is – tot het afsluiten van een hypotheek. Als je die allemaal bewust zou moeten verwerken dan kan dat niet.’
‘We hebben geen idee’
Ook bij grote beslissingen speelt ons onderbewuste dus een grote rol. Groenewegen legt uit hoe dat komt: ‘We hebben geen idee hoe iets als een hypotheekaanvraag in elkaar zit, dus ons brein gebruikt shortcuts om een beslissing te vormen. Dat kan een sociaal iets zijn: als jouw vrienden of broer ergens een goede hypotheek hebben gekregen, dan zal het wel goed zijn. Of als een merk vaak op radio of tv is, zal het wel betrouwbaar zijn. Hoe ingewikkelder het wordt, hoe meer we op die shortcuts gaan hangen. Want dat is de houvast die ons brein gebruikt om beslissingen te nemen. Dat betekent niet dat we geen informatie kunnen verwerken. Alleen de fout die heel veel wordt gemaakt is dat we mensen heel veel informatie geven, en daar houdt ons brein niet van.’
Overtuigen met feiten is helemaal niet effectief, want onze hersenen kunnen grote hoeveelheden argumenten en informatie niet verwerken
Daarmee komt de auteur op een volgende mythe die we over onszelf hebben: we zijn te overtuigen met feiten. ‘Maar dat is helemaal niet effectief, want onze hersenen kunnen grote hoeveelheden argumenten en informatie niet verwerken’, zegt ze, om vervolgens een volgende fabel door te prikken: ‘Een derde grote mythe is hoezeer motivatie wordt overschat in het kader van gedrag. We denken dat we heel gemotiveerd moeten zijn omdat we dan alles voor elkaar kunnen krijgen. En we beoordelen daarmee ook andere mensen die bijvoorbeeld hun dieet niet volhouden of hun sport niet volhouden: die heeft vast gebrek aan motivatie. Goed gedragsontwerp werkt op iets heel anders: dat is goed gedrag makkelijk maken, en dan kunnen we bijna alles.’
Organisaties te rationeel
De manier waarop wij mensen werken en beslissingen nemen, lijkt dan ook niet aan te sluiten bij de rationele inrichting van veel organisaties. Groenewegen: ‘Het gaat over salaris, werkuren, taken, en dat is eigenlijk niet waardoor we gelukkiger worden van werk, of productiever, of creatiever en innovatiever. Eigenlijk zouden organisaties meer rekening moeten houden met mensen en hoe het werkt in hun hoofden. Het is niet dat we zomaar iets doen op ons werk, maar hoe hou je het leuk? Hoe blijven mensen gemotiveerd, hoe blijven mensen groeien, wat hebben ze echt nodig? Organisaties zijn dan te rationeel ingericht. Iemand niet blij? Dan meer salaris. Het blijkt dat dat wel belangrijk is, maar niet het allerbelangrijkste. Het belangrijkste zijn waardering en erkenning. Want het zijn sociale en emotionele factoren die ons gedrag sturen. Salaris dus wel een factor, zeker nu, maar echt weggaan, of naar een andere organisatie overstappen zit in andere factoren.’
Voor organisaties betekent dit dat er meer aandacht moet komen voor hoe gedrag werkt, omdat dat er nu te weinig is in de optiek van Groenewegen. ‘Er wordt letterlijk niet begrepen hoe het werkt in hoofden. Het gaat echt om het begrijpen van de mens achter de werknemer. Ik denk dat de vaardigheid van de toekomst voor elke manager gedragspsychologie of kennis van gedrag is. Want aan elk gedrag gaat een beslissing vooraf. Of je nu klanten hebt die iets moeten kopen, of donateurs die iets moeten doneren. Of je kinderen die iets moeten doen. En dat is wat je moet leren: hoe werkt het, welke krachten spelen mee bij een beslissing, en hoe krijg ik die eruit? En hoe kan ik dan principes uit de gedragspsychologie gebruiken om een context te scheppen waarin bepaald gedrag makkelijker wordt gemaakt. Dat is eigenlijk behavioural design.’
Benoem gewenst gedrag
Begin dus bij het benoemen van het gewenste gedrag, zo is haar pleidooi. ‘Wat we van oudsher hebben geleerd is dat je mensen informatie geeft, dan veranderen ze hun houding en dan gaan ze iets anders doen. Maar je moet beginnen bij het gedrag. Stel: ik maak het heel gemakkelijk voor jou om te recyclen, en dat doe ik doordat jij gratis een nieuwe afvalbak thuiskrijgt, of doordat ik vlakbij school waar je kinderen heengaan een recyclebak zet. Daardoor maak ik gedrag heel gemakkelijk en dan doe je het. We weten vanuit de gedragswetenschap dat jij je houding dan verandert, want als jij net het plastic in die bak hebt gedaan en ik stel je de vraag ‘geef jij om een duurzame planeet?’, dan zeg jij, ‘ja, zo iemand ben ik’.’
Gedrag opknippen in specifieke gedragingen draagt bij aan de grote veranderingen. En laat mensen successen ervaren.
Wat ook helpt is gedrag opknippen in specifieke gedragingen. Als ik tegen jou zeg ‘ik wil dat je gezond gaat leven’, dat is zo groots. Natuurlijk wil je dat. Maar als je het opknipt in kleine dingen, zoals drink acht glazen water per dag, of zet de avond van tevoren je hardloopschoenen bij de voordeur, of pak je sporttas in, dan helpt dat. Dat zijn bewezen dingen. Dat opknippen in specifieke gedragingen draagt bij aan de grote veranderingen. En laat mensen successen ervaren. Net als dat we weten dat wanneer we iemand al hebben aangezet tot bepaald gedrag en je zegt ‘je hebt nu stap 2 van 5 af’, dan zijn we geneigd het af te maken. Dus het helpt ook als je laat zien welke vooruitgang er is, en hoeveel stappen er nog te gaan zijn.’
Dieperliggende motivatie
Elk gedrag heeft volgens Groenewegen een dieperliggende motivatie, zo ook de redenen waarom we werken. Jobs to be done noemt ze die. ‘Bij werk kan zo’n job to be done heel functioneel zijn: ik heb geld nodig om mijn hypotheek te betalen. Maar er zijn ook sociale en emotionele jobs to be done. Bijvoorbeeld sociaal: ik vind het fijn om in een goed team te zitten, of om andere mensen te leren kennen. Of emotioneel: ik wil me blijven ontwikkelen, of ik wil erkenning hebben. En daar ben je met behavioural design mee bezig: wat is die dieperliggende motivatie? Wat staat het gedrag in de weg? Of hoe kunnen we zorgen dat we die motivatie met nieuw gedrag nog beter kunnen bedienen? En daar ga je oplossingen voor bedenken.’
En die oplossingen komen eigenlijk in twee smaken. Groenewegen: ‘De crux is het gewenste gedrag makkelijker maken, of het ongewenste gedrag moeilijker. Maar er is geen gouden formule. Wat werkt voor jou en mij kan volledig anders zijn. Dus je moet het gaan prototypen. Je moet verschillende dingen uitproberen en kijken wat wel en niet werkt. Zo heb ik voor mezelf dingen ontdekt die totaal niet werkten, en dat is dan een mooi leermoment. En dan ga ik iets anders doen.’
‘Je zou eigenlijk verliefd moeten worden op het probleem. Goede teams worden verliefd op de oplossing, maar heel goede teams worden verliefd op het probleem.
‘Je zou eigenlijk verliefd moeten worden op het probleem. Goede teams worden verliefd op de oplossing, maar heel goede teams worden verliefd op het probleem. Want als je verliefd wordt op je oplossing en het werkt toch niet, dan ben je totaal gedemotiveerd. Maar als je verliefd bent op het probleem denk je: het werkt niet, maar waarom niet? En hoe kunnen we het optimaliseren? Dan blijf je gaan om het antwoord te vinden. Ik hou een enorm pleidooi voor zulke prototyping mindsets, omdat het zoveel ruimte geeft om nieuwe dingen te durven doen. We hebben nu eenmaal ingewikkelde problemen in de wereld die vragen dat we innovatiever durven leren denken. En dat gaat gepaard met onzekerheid en het gaat soms niet helemaal goed, maar we hebben dat soort denken wel nodig.
Vier elementen voor gedragsverandering
En het gaat dus niet altijd goed, omdat het veranderen van gedrag nu eenmaal moeilijk is. Want volgens Groenewegen zijn er voor een gedragsverandering vier elementen nodig: ‘Ten eerste moeten mensen het gedrag kunnen doen. Ten tweede moeten mensen het gedrag willen vertonen. Het derde is dat gedrag nooit spontaan gebeurt en je mensen moet aanzetten tot gedrag. En ten vierde gebeurt gedrag niet al na één keer, zeker niet als het gaat om gedrag dat je moet volhouden, dus je moet meerdere interventies doen. Dat betekent dat als je gewenst gedrag niet ziet gebeuren, je zeker weet dat een van die vier elementen mist en dat je daar iets aan moet doen.’
Van de ene op de andere dag totaal ander gedrag gaan vertonen, dat bestaat gewoon niet. De wetenschap is daar heel duidelijk over.
‘Want er kunnen heel veel redenen zijn waarom we dingen niet volhouden. Soms vergeten we het gewoon. Of het leven komt er soms doorheen, omdat een kind ziek is, of omdat je slecht slaapt, of omdat er iets anders gebeurt. We zijn enorm overprikkeld, dus de kans dat iemand iets na één keer doet is heel klein. Zelfs als ik je vraag of jij één keer ja of nee zegt in het donorregister, dan moet ik jou daar meerdere keren aan herinneren of het makkelijk maken voor jou om te doen. Maar als ik wil dat jij structureel gezond gaat eten, dan heb ik nog veel vaker interventies te doen. Van de ene op de andere dag totaal ander gedrag gaan vertonen, dat bestaat gewoon niet. De wetenschap is daar heel duidelijk over.’
Door: Eduard van Brakel
