Bij de uitvoering van een fusie tussen twee organisaties ligt in de praktijk de aandacht veelal op het financiële en inhoudelijke vlak. Eerst maar eens de nieuwe afdelingen inrichten en de begroting op orde krijgen, lijkt daarbij het devies. Dat is opvallend, omdat uit de theorie blijkt dat niet de structurele maar de culturele compatibiliteit vaak de doorslag geeft voor fusiesucces. Het samenvoegen van twee organisatieculturen leidt in de regel tot onderling conflict, wat een bedreiging kan vormen voor fusiesucces.
Als deze conflicten intensiveren, wordt dat een cultuurclash genoemd. In dit reviewartikel wordt vanuit de theorie een antwoord gegeven op de vraag hoe de cultuurclash in goede banen kan worden geleid. Dit wordt gedaan door het fenomeen van de cultuurclash en de effecten daarvan op de organisatie nader te bestuderen. Op basis van de literatuur worden vier uitgangspunten gepostuleerd voor het bereiken van integratie ofwel het managen van het cultuurproces. Op deze manier kan de organisatie het gewenste synergievoordeel uit de fusie halen.
Meer fusies en overnames
Het aantal fusies en overnames dat bij de Sociaal Economische Raad werd gemeld, is in 2015 met 11 procent gestegen ten opzichte van 2014 (Het Financieele Dagblad, 7 januari 2016). In totaal ging het om 429 fusies, ten opzichte van 387 in 2014. Deze ontwikkeling ligt in lijn met de wereldwijde cijfers. Ernst & Young spreekt van een toename van 11 procent, tot ruim 20.800 fusies wereldwijd. Bovendien worden de bedragen die met fusies en overnames zijn gemoeid zijn steeds groter: de eerste helft van 2015 werden er 31 megadeals gerapporteerd, waarmee een bedrag gemoeid was van meer dan 10 miljard dollar ofwel ruim 9,2 miljard euro (Baigorri, 2015).
Het beklinken van een fusie betekent nog niet dat er automatisch kan worden gesproken van organisatiesucces. In 2002 verscheen een onderzoeksrapport van Delottie, waarin vijf hoofdoorzaken voor het mislukken van fusies worden beschreven. In een sample van 540 praktijkvoorbeelden blijkt het negeren van culturele verschillen tussen beide partijen een van de belangrijkste oorzaken te zijn. De auteurs raden een actieve rol aan van het management bij het begeleiden van culturele integratie. Een advies dat bijval krijgt van diverse auteurs, zoals Larsson en Risberg (1998), Smeets e.a. (2006) en Boonstra (2010). Managers beschouwen het integreren van de organisatiecultuur zelf ook als een van de belangrijkste uitdagingen, zo blijkt uit een fusie-evaluatieonderzoek van PWC uit 2010.
Culturele integratie is een voorwaarde voor het bereiken van synergievoordeel, door Catwright en Cooper (1993) gedefinieerd als het ‘two plus two equals five’-effect. Vrij vertaald: de collectieve (organisatie)prestatie wordt groter dan de som van de afzonderlijke partijen. Intensieve cultuurconflicten die ontstaan tussen twee partijen, ook wel de cultuurclash genoemd, openbaren zich aan de oppervlakte in onwenselijk gedrag, maar hebben veelal dieperliggende oorzaken. Een review van de literatuur over de cultuurclash toont ons dat het een divers fenomeen is, dat vanuit verschillende perspectieven kan worden bekeken.
In essentie betekent het managen van een cultuurclash het versterken van de culturele integratie tussen beide partijen, in zoverre dit niet vanzelf gebeurt. Het versterken van integratie vindt plaats door zowel proactief als reactief een oplossingen te vinden voor cultuurconflicten, zoals wordt beargumenteerd in dit reviewartikel. Deze argumentatie zal worden onderbouwd door een antwoord te geven op de volgende vraagstelling: hoe kan de cultuurclash bij een fusie in goede banen worden geleid?
Allereerst wordt stilgestaan bij het begrip organisatiecultuur, waarna een beschrijving wordt gegeven van het begrip cultuurclash. Op basis van verschillende theoretische invalshoeken worden de oorzaken van de cultuurclash genoemd. Een overzicht van zowel de positieve als de negatieve gevolgen van een cultuurclash voor de organisatie wordt daarna beschreven. Vervolgens komt een vertaling van theorie naar praktische uitgangspunten aan bod voor het managen van een cultuurclash. Het artikel besluit met een conclusie en de beantwoording van de hoofdvraag.
Hoe kan de organisatiecultuur worden geduid?
Organisatiecultuur wordt ook wel gedefinieerd als ‘the way we do things around here’ (Deal & Kennedy, 2008). Dit impliceert dat een onderscheid in cultuur als eerste tot uiting komt in gedrag. Veelal is gedrag het gevolg van dieperliggende oorzaken. Edgar Schein introduceerde in de jaren tachtig van de vorige eeuw een model dat tot op de dag van vandaag zeer invloedrijk is (Schein, 1984, 1992, 2000, 2010). Zijn werk is vooral gericht op het beschrijven van organisatieculturen. Straathof introduceerde in 2003 een afgeleide van het model van Schein, gericht op het meetbaar maken van cultuur en cultuurverandering.
Beide auteurs beschouwen cultuur als een permanente interactie van drie ‘lagen’, met gedrag als de zichtbare cultuurlaag en de waarden van de groep als de basis van de cultuur. Gedragspatronen ontstaan doordat de groepsleden elkaars gedrag overnemen, met name het gedrag dat leidt tot oplossingen en uitkomsten die binnen de organisatiecontext succesvol zijn en daarom vaak worden vertoond. Gedrag komt voort en wordt gelegitimeerd door groepswaarden, door onder anderen Straathof gedefinieerd als de mindset. De mindset betreft de diepste laag van cultuur en bestaat uit de waarden die de groep belangrijk vindt en waar men naar handelt, zoals rechtvaardigheid of resultaatgerichtheid.
De interactie tussen gedrag en mindset vindt plaats binnen een context, in dit geval die van de organisatie. Deze derde cultuurlaag wordt ook wel de arena genoemd. De arena betreft de betrekkingen tussen de groepsleden. Hierbij draait het om machtsverhoudingen en groepsdruk die bestaat tussen de groepsleden.
Zowel Schein als Straathof beschrijft de organisatiecultuur als een conserverend krachtenveld. Culturele patronen, ofwel de bestendiging tussen en binnen de cultuurlagen, zorgen voor duidelijkheid en construeren een gezamenlijke betekenis; het is duidelijk welk gedrag door wie gewenst is. Dit is in lijn met het uitgangspunt van Boonstra die, in zijn overzichtsartikel over denken over cultuurverandering (M&O 2013/3), stelt dat de conserverende krachten binnen de organisatiecultuur maken dat het vaak jaren duurt voordat een diepgaande verandering hee plaatsgevonden.
Wat is een cultuurclash?
Wanneer twee culturen worden gedwongen te integreren, bijvoorbeeld in het geval van een organisatiefusie, gaat dit gepaard met onderlinge strijd (Boonstra, 2010; Straathof, 2009). Met name in het geval van een fusie van gelijken (‘merger of equals’) is hier sprake van, omdat niet duidelijk is welke partij als dominant kan worden beschouwd en beide partijen de ander zullen proberen te domineren (Smeets e.a., 2006; Gibbs e.a., 2012). Deze strijd komt tot uiting in risicogedrag. Risicogedrag wordt daarbij beschouwd als voor de organisatieopgave onwenselijke gedragingen, zoals sabotage van elkaars werk of het fusieproces an sich, elkaar negeren of juist te veel opzoeken.
In de organisatieliteratuur bestaan veel verschillende beschrijvingen en definities van de cultuurclash. Het toonaangevende Dictionary.com definieert het woord ‘cultuurclash’ als: ‘A conflict arising from the interaction of people with different cultural values.’ Dit komt overeen met het paradigma van Schein en Straathof, die stellen dat de cultuurclash op groepsniveau voortkomt uit een onderscheid in waarden tussen beide partijen en zich manifesteert in ongewenst gedrag en verschillende vormen van onderlinge machtsstrijd.
In de theorie wordt de cultuurclash veelal bekeken vanuit een fusieproces (o.a. Lewin, 1951; Cartwright & Cooper, 1993; Bijlsma-Frankema, 2001; Buono & Bowditch, 2003; Yu e.a., 2005). Op basis van de verschillende definities en beschrijvingen van de cultuurclash zijn de volgende drie eigenschappen te identificeren.
- Bij een cultuurclash ontstaat tussen beide groepen een ‘us versus them’-mentaliteit die zich manifesteert tijdens het integratieproces van de fusie ofwel op het moment dat beide partijen met elkaar aan het werk gaan (Bijlsma-Frankema, 2001).
- Voor het ontstaan van een cultuurclash is een langere periode van interactie nodig tussen beide partijen. Met andere woorden: nadat de fusie beide partijen bij elkaar brengt, ontstaat niet meteen een cultuurclash. Er lijkt in eerste instantie sprake te zijn van een tolerantiefase. Dit gegeven is in lijn met het bekende model voor groepsontwikkeling van Tuckman (1965). Bij een fusie kunnen de partijen als leden worden beschouwd van een nieuwe groep (de gefuseerde organisatie) die een gezamenlijke opgave toebedeeld hee gekregen. Tuckman stelt dat aan een conflictfase (‘storming’) een fase voorafgaat waarin de partijen zich voornamelijk bezighouden met de taken behorende bij de groepsopgave (‘forming’). Pas daarna ontstaat in de arena de fase van fricties en conflicten die het groepsproces verder vormgeven.
- Er bestaan meerdere soorten conflicten binnen de cultuurclash. Jehn (1997) maakt hierbij een indeling in taakconflict (inhoud en doelen van het werk), relatieconflict (persoonlijke relaties) en procesconflict (manier waarop het werk wordt gedaan). Deze conflicten kunnen onderling samenhangen en elkaar versterken. Denk bijvoorbeeld aan een verschil van inzicht tussen twee partijen over de juiste werkwijze, dat hoog oploopt en de onderlinge relatie onder druk zet.
Oorzaken van een cultuurclash
Voor een clash tussen twee culturen tijdens het fusieproces worden in de theorie verschillende oorzaken genoemd, veelal afhankelijk van het domein van onderzoek. Voorbeelden zijn een gebrekkige planning (Epstein, 2004), een te lange fusiedoorlooptijd (Gibbs e.a., 2012) en een gebrekkige ICT-integratie (Wijnhoven e.a., 2006). Vanuit cultuurperspectief volgt hierna een overzicht van zeven veelgenoemde oorzaken: een andere wijze(n) van werkuitvoering, de andere partij wordt niet als goede match gezien, behoefte aan erkenning als groep, niet behalen van prestatie-eisen, verschil in en/of onduidelijkheid over bewegingsvrijheid, bedreiging van de informele machtsverhouding en een reactie op de aangepaste structuur.
Andere wijze(n) van werkuitvoering
Seo en Hill (2005) stellen dat een cultuurclash kan ontstaan vanaf het moment dat leden van de ene partij ervaren dat leden van de andere partij hun werk anders inrichten en uitvoeren ofwel ‘the differences in ways of doing things’. Zij beschrijven hierbij een scala aan ‘things’, variërend van meer concrete zaken (zoals een verschil in managementstijl en monitoring) tot minder direct zichtbare verschillen (zoals autoriteit en commitment). In de regel leidt dit bij beide partijen tot het verkiezen van de eigen (werk)wijze boven die van de ander, wat leidt tot botsingen, bescherming van de eigen werkwijze en een aanval op die van de ander (Mirvis & Marks, 2003).
Andere partij wordt niet als goede match gezien
Cartwright en Cooper (1993) stellen dat de perceptie van de eigen organisatiecultuur en die van de ander een belangrijke voorspeller is voor fusiesucces. In hun model (‘modes of acculturation’; zie figuur 1) onderscheiden zij in twee type beelden die bij een partij bestaan in de aanloop van het fusieproces: enerzijds de aantrekkingskracht van de andere partij en anderzijds de mate waarin de eigen cultuur wordt gewaardeerd.
Integratie, stellen Cartwright en Cooper, is alleen mogelijk als elk van de partijen een aanlokkelijk beeld hee van de ander en daarnaast de eigen cultuur wil behouden. In deze situatie hebben beide partijen een positieve attitude jegens elkaar en kan er een mengcultuur ontstaan, in het beste geval te beschrijven als ‘best of both worlds’. Mitleton-Kelly (2006) hanteert voor integratie een iets ander perspectief en gebruikt de metafoor van het kind: dit er niet alleen de eigenschappen van beide ouders, maar creeert tevens een unieke persoonlijkheid en identiteit. Ervaart de ene partij de cultuur van de ander als aantrekkelijk, maar bestaat er een lage waardering voor de eigen cultuur, dan ontstaat er een proces van assimilatie, waarbij men de cultuur van de ander zonder veel problemen zal adopteren.
Het is aannemelijk dat een cultuurclash ontstaat in de situatie dat de andere partij juist niet als aantrekkelijk wordt gezien, bijvoorbeeld als deze ander gedrag vertoont, onbekende rituelen hee of als het beeld bestaat dat er andere waarden worden nagestreefd.
Een bijvoorbeeld is de situatie waarbij de redactie van een vakblad gericht op kwaliteit liever niet fuseert met een redactie die vooral gericht lijkt te zijn op het bedienen van adverteerders. In dat geval bestaat het risico dat beide culturen weigeren elkaars cultuurkenmerken over te nemen (‘separation’) of beide partijen ‘mentaal a±aken’ en zich niet meer actief voor het fusieproces willen inzetten. In beide scenario’s leidt een actieve integratie (zoals de vorming van een enkele afdeling die bestaat uit leden van beide partijen) tot een intensivering van cultuurconflicten, met het risico van een cultuurclash tot gevolg.
Behoefte aan erkenning als groep
Kleppesto (1998) benadert de cultuurclash vanuit een sociaalpsychologisch perspectief en stelt dat de cultuurclash voortkomt uit de behoefte om (als groep) erkend te worden door de andere groep. Het bekende uitgangspunt hierbij is dat zowel mensen als groepen mensen de behoeftee hebben om herkend en erkend te worden (zie ook Moscovici & Paicheler, 1978). Groepen mensen reageren op elkaar door zichzelf constant met de relevante andere groep(en) te vergelijken en daarbij bevestiging en erkenning te zoeken voor de eigen identiteit. In de context van een fusie betekent dit dat beide partijen zich graag aan de ander presenteren en daarbij het imago creëren dat past bij de eigen identiteit (‘Wij van partij A houden niet van treuzelen. Als je met ons wilt werken, zul je je behoefte duidelijk moeten maken.’)
Zolang die erkenning ontvangen wordt, is er niets aan de hand. Indien die behoeftee aan erkenning door de andere groep niet ingewilligd wordt, ontstaat er volgens Kleppesto een cultuurconflict ofwel een ‘intensified conversation’, waarin groepen proberen alsnog hun erkenning door de ander op te eisen.
Niet-behalen van prestatie-eisen
Schweiger en Weber (1992) beschrijven in hun onderzoek een relatie tussen botsingen in organisatiecultuur en de prestatie van de organisatie. Opvallend is dat zij daarbij een omgekeerde relatie vermelden tussen verschil in cultuur enerzijds en prestatie anderzijds. Als de nieuwe organisatie in staat is aan de gestelde prestatie-eisen te voldoen, zal het aantal culturele verschillen tussen beide partijen verminderen. Met andere woorden, een betere prestatie leidt tot minder (nadruk op) cultuurverschillen in plaats van vice versa.
Indien de gewenste prestatie niet voldoet aan de vooraf gestelde wens of eis, bestaat er een risico op extra spanningen binnen de nieuw geïntegreerde groep. Dit kan leiden tot onwenselijk gedrag, zoals zich terugtrekken in de oude groep of ‘naming and shaming’ (‘Die lui zijn niet gewend hun schouders eronder te zetten’), met het risico van nieuwe conflicten tot gevolg.
Verschil in en/of onduidelijkheid over bewegingsvrijheid
Een vijfde oorzaak voor het ontstaan van botsingen tussen organisatieculturen wordt besproken door Mitleton-Kelly (2006), die aangee dat een verschil in ervaren begrenzing – in termen van controle door de autoriteit (bijvoorbeeld de leidinggevende) versus de eigen autonomie – leidt tot problemen op de werkvloer. Veelal was de mate van autonomie en bewegingsvrijheid in de oude organisatie veel duidelijker. Hierbij lijken de auteurs niet te duiden op de formele rol- en taakomschrijvingen, maar op het informele proces waarbij de medewerkers hun eigen mate van bewegingsvrijheid op elkaar hebben afgestemd (bijvoorbeeld wie welke verantwoordelijkheid neemt bij een project of het werk op de stafafdeling).
Cartwright en Cooper (2012) stellen dat cultuurconflicten niet voortkomen uit onduidelijkheid wat betreft begrenzing, maar uit een (te) grote mate van begrenzing. In tijden van snelle organisatieverandering (zoals tijdens een fusie of overname) verscherpen de meeste organisaties hun controle op de medewerkers. Er wordt een grotere mate van gedwongenheid opgelegd en de vrijheid van individuen wordt verder beperkt, wat kan leiden tot verzet.
Bedreiging van de informele machtsverhouding
Een zesde oorzaak wordt genoemd door de auteurs Straathof en Van Dijk (2003) en Strikwerda (2011), en ligt op het vlak van de machtsverhoudingen. Hierbij stellen Straathof en Van Dijk de ‘cultuurdragers’ centraal, ofwel de leden in de organisatie die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het tot stand komen van de bestaande cultuur, met als gevolg dat zij een hogere (informele) machtspositie hebben verkregen. De zienswijze en overtuigingen van de cultuurdragers hebben een belangrijke input op de ‘gedeelde waarheid’ in de organisatie en hun gedrag wordt als bepalend gezien.
Een fusie impliceert vanzelfsprekend dat hun status bedreigd wordt, omdat deze waarheid achterhaald is. De nieuwe waarheid wordt nu door een veel grotere groep mensen geconstrueerd. Dat leidt bij de cultuurdragers tot verzet; macht geeft zichzelf immers niet snel op. Zij zullen binnen de dynamiek van de arena opnieuw een inspanning moeten verrichten, om een invloedrijke positie te verkrijgen binnen de gefuseerde organisatie.
Reactie op aangepaste structuur
Bijlsma-Frankema (2001) postuleert ten slotte een zevende oorzaak voor een cultuurclash en stelt daarbij het patroon van de organisatiecultuur in relatie tot de structuur centraal. Een aanpassing van de organisatiestructuur leidt in de regel tot een benodigde aanpassing van de organisatiecultuur. Dit krijgt vorm in een reactieve beweging; cultuur volgt structuur.
De realiteit is echter dat meestal de cultuur niet voldoende mogelijkheid krijgt zich aan de nieuwe structuur aan te passen. Zoals gezegd, duurt het vaak jaren voordat een cultuurverandering zijn beslag heeft gekregen (Boonstra, 2010). Dit proces kan ‘ingehaald’ worden, doordat er een volgende structuurverandering wordt aangekondigd. Te veel structurele aanpassingen, zonder ruimte voor culturele aanpassing, leiden in de regel tot weerstand tegen verandering bij de medewerkers (Vermaak, 2009), waardoor onderlinge conflicten onopgelost blijven en nieuwe conflicten ontstaan.
Gevolgen van een cultuurclash
Fusiesucces wordt veelal gerelateerd aan de mate van het beoogde synergievoordeel dat bereikt kan worden, door te kiezen voor een fusie (Cartwright & Cooper, 1993). Zoals gezegd, is het daarbij zaak dat er bij een fusie niet alleen gestreefd wordt naar financiële en operationele synergie, maar ook naar culturele samensmelting, in dit geval culturele synergie genoemd (Chatterjee e.a., 1992; Weber & Camerer, 2003).
Na de beschrijving van de cultuurclash en verschillende oorzaken ervan, wordt hierna het gevaar van de cultuurclash in perspectief geplaatst. De relatie tussen de cultuurclash en het bereiken van cultuursynergie wordt in de literatuur verschillend opgevat. Anders gezegd, de cultuurclash leidt niet alleen tot een beperking van synergie, maar kan ook leiden tot juist een versterking daarvan.
Bij het in goede banen leiden van een cultuurclash is het van belang kennis te nemen van deze effecten, zodat er op geanticipeerd kan worden. Achtereenvolgens worden auteurs besproken die de cultuurclash zien als een bedreiging en auteurs die de cultuurclash juist beschouwen als een mogelijkheid om synergie te bereiken.
Cultuurclash als bedreiging voor synergievoordeel
Een aantal bekende fusieonderzoekers zoals Elsass en Veiga (1994) en Larsson en Finkelstein (1999) beschouwen de cultuurclash als een bedreiging voor de culturele integratie. Hierbij leggen zij de nadruk op een aantal thema’s: meer onderling conflict en weerstand in gedrag, diffuusheid in identiteit, weerstand en negatieve emoties bij medewerkers, cultuurclash als ‘enabler’ van synergievoordeel, aandacht voor ‘cultural awareness’, leerproces dankzij complementariteit en het risico van te veel onderlinge compatibiliteit.
Meer onderling conflict en weerstand in gedrag
Bij de definiëring van de cultuurclash werd reeds stilgestaan bij het ontstaan van risicogedrag. Hoe meer conflicten er bestaan tussen de groepen, des te meer risico is er van onproductief en schadelijk gedrag dat een negatieve invloed hee op de synergierealisatie (Larsson & Finkelstein, 1999). Immers, de tijd en aandacht die wordt besteed aan intern ‘gedoe’ en de onderlinge (machts)strijd, kan niet besteed worden aan het primaire proces.
Een andere school van auteurs legt bij de definitie van de organisatiecultuur de focus op de gemeenschappelijkheid in begrip en betekenisverlening. Uit onderzoek van Drori e.a. (2011) blijkt dat een cultuurclash deze gemeenschappelijkheid ondermijnt in ieder aspect van de organisatie, van strategie tot operationele uitvoer. Het gezamenlijke ‘beeld’ van de organisatie verdwijnt daarmee uit de collectiviteit.
Als het perspectief op de organisatie en de identiteit niet (meer) onderling gedeeld worden, raakt de organisatie betekenisloos. Met andere woorden, zonder een gedeeld betekeniskader weet niemand meer waar de organisatie precies voor staat. Daardoor komen belangrijke synergievoorwaarden (zoals doelgerichtheid en een gemeenschappelijke organisatiefocus) ernstig in gevaar (Larsson & Finkelstein, 1999).
Weerstand en negatieve emoties bij medewerkers
De cultuurclash kan een impact hebben op het persoonlijk welbevinden van medewerkers. Naast angst en een verhoogd stressniveau gaat het hierbij om boosheid en wantrouwen (Elsass & Veiga, 1994). De ontstane onveiligheid en het gebrek aan respect betekenen een inbreuk op de psychologische basisbehoeften van de medewerkers (Strikwerda, 2011) waardoor het fusieproces in gevaar komt.
Op basis van de beschreven psychologische en sociologische gevolgen van de cultuurclash kan gesuggereerd worden dat een cultuurclash leidt tot een synergienadeel in plaats van een -voordeel (de gemeenschappelijk prestatie is minder dan de som der delen). De interactie van de beschreven oorzaken kan hierbij leiden tot een selffulfilling prophecy.
Dit komt grotendeels overeen met wat Bijlsma-Frankema (2001) beschrijft als ‘aversive diversity’, wat betekent dat beide partijen al dan niet expliciet afstand nemen van het cultuur integratieproces. Het niet begrijpen van het gedrag van de ander leidt tot negatieve emoties/wantrouwen, een gebrek aan samenwerking en daarmee een verhoogd risico op nieuwe miscommunicatie en onbegrip van gedrag.
De ontwikkeling die leidt tot weerstand tegen de culturele integratie en een mogelijk conflict kan daarmee als worden weergegeven als in figuur 2.
Cultuurclash als enabler van synergievoordeel
Het perspectief van de cultuurclash is pas volledig, indien ook het onderzoek wordt besproken dat het tegenovergestelde beweert, namelijk dat de cultuurclash juist kan leiden tot sterkere culturele samensmelting en verhoogde organisatiesynergie (o.a. Larsson & Risberg, 1998; Krishnan e.a., 1997; Bijlsma-Frankema, 2001). Hierna worden drie invalshoeken beschreven waarbij de cultuurclash juist gezien wordt als een positief fenomeen dat integratie en fusiesucces bevordert: aandacht voor ‘cultural awareness’, leerproces dankzij complementariteit en het risico van te veel onderlinge compatibiliteit.
Aandacht voor ‘cultural awareness’
Larsson en Risberg (1998) stellen dat cultuurconflicten ook een bron van synergie kunnen betekenen. Zij stellen in onderzoek naar internationale fusies dat conflicten in de werkpraktijk leiden tot een proces van ‘cultural awareness’. Samenwerken met de andere partij geeft, naast een beeld van de cultuur van de ander, ook meer inzicht in de eigen cultuur (bijvoorbeeld als er sprake is van een duidelijk contrast). Zo worden bij partij A projecten in gezamenlijkheid opgestart en georganiseerd, terwijl partij B kiest voor een projectleider die het geheel overziet en coördineert. Het expliciteren van culturele kenmerken maakt dat de problemen die ontstaan bij bijvoorbeeld een verschil in werkwijze gemakkelijker kunnen worden geadresseerd en opgelost.
Leerproces dankzij complementariteit
Krishnan e.a. (1997) voerden onderzoek uit naar de relatie tussen samenwerking binnen managementteams en de prestatie van de organisatie. Zij concluderen dat verschillende achtergronden en ervaringen van beide managementteams niet leiden tot conflict, maar juist tot complementariteit en daarmee al snel tot synergievoordeel in financiële zin. Oorzaak hiervan is dat er op dit niveau een leerproces plaatsvindt waarbij de competenties van de managers van beide teams worden uitgebreid.
Daarnaast tonen de onderzoekers aan dat in het samengesteld managementteam de verschillende achtergronden bijdragen tot besluitvorming gebaseerd op ervaring, in plaats van op opportunisme en speculatie. De bekende groepsdynamische processen die in loop van tijd ingesleten kunnen raken in de cultuur van de organisatie worden daarmee doorbroken, zoals ‘groupthink’ (focus op groepsovereenstemming, in plaats van op kritische argumentatie) en de ‘cautious shift/risky shift’ (in de groep minder/meer risico nemen dan groepsleden individueel zouden doen).
Risico van te veel onderlinge compatibiliteit
‘Zonder wrijving geen glans’, concludeert ook Bijlsma-Frankema (2001) die een cultuurclash beschouwt als noodzakelijk voor het bereiken van de gestelde synergievoordelen. Zij benadert dit vanuit een bijzonder perspectief, namelijk dat van een fusie met een te hoge mate van culturele compatibiliteit ofwel twee organisaties waarvan de organisatiecultuur grotendeels overeenkomt. Een te grote mate van culturele compatibiliteit kan leiden tot een beperking van de (synergie)effecten die gewenst c.q. verwacht werden in de doelstelling en het ontwerp van de fusie. Met andere woorden, in de ervaring van de medewerkers lijkt er meer sprake te zijn van een enkele organisatie die opeens in omvang is gegroeid, in plaats van een fusieorganisatie.
Deze ‘perfect fit’ kan ertoe leiden dat er te weinig wordt nagedacht over de eisen die aan de cultuur worden gesteld voor het behalen van de fusiedoelstelling(en). Interventie in de vorm van actief onderling sparren is nodig, anders bestaat het risico dat de doelstelling in termen van synergie niet wordt gehaald en de fusie mogelijk niet ‘worth the trouble trying’ is.
Uitganspunten bij het managen van cultuurintegratie
Het bereiken van culturele integratie is nodig om een fusie te doen slagen (Cartwright & Cooper, 1993; Mitleton-Kelly, 2006). Daarbij is het van belang dat de partijen zich inspannen voor de integratie van beide organisatieculturen in, bij voorkeur, een ‘best of both worlds’-scenario. Een cultuurclash kan daarbij roet in het eten gooien, door het integratieproces te vertragen of te laten mislukken.
Dat impliceert dat er van het management een actieve rol wordt verwacht in het begeleiden van de integratie en het in goede banen leiden van een mogelijke cultuurclash in het bijzonder. Hierbij ligt de nadruk op het aanwenden van de voordelen en het ondervangen van de nadelen van de clash. Op basis van de voorgaande paragrafen over het ontstaan van de cultuurclash, de bedreiging die deze vormt en de mogelijke kansen die worden geboden, wordt een aantal uitgangspunten gepostuleerd die van belang zijn bij het managen c.q. ‘kanaliseren’ van de cultuurclash: de mate waarin een cultuurclash ontstaat is deels voorspelbaar, om tot integratie te komen is er culturele spanning nodig, men moet alleen interveniëren als de clash leidt tot negatieve gevolgen en het kost tijd voordat er integratie hee plaatsgevonden.
De mate waarin een cultuurclash ontstaat is deels voorspelbaar
Het risico van een cultuurclash is voor de start van de fusie inzichtelijk te maken. Een eerste stap is het bewust maken van het ‘wij/zij’-denken en het daarbij inventariseren van de beelden die beide partijen hebben van de ander en van zichzelf. Indien de ander als onwenselijk wordt beschouwd, is het van belang mogelijke negatieve vooroordelen te doorbreken en te proberen dit beeld positief bij te stellen.
Het risico kan inzichtelijk worden gemaakt met een inhoudelijk onderzoek, bijvoorbeeld naar mogelijke conflicterende werkwijzen of verschillende bewegingsvrijheden (Mitleton-Kelly, 2006). Wellicht is de communicatieafdeling van partij A gewend om in teamverband te werken en teksten voor te leggen aan het management, terwijl de afdeling van partij B meestal zelfstandig werkte, zonder inmenging of controle van derden. Het proactief verkennen van de culturele verschillen, bijvoorbeeld voordat de fusie in effect treedt, vermindert het risico dat dit later tot conflicten leidt.
Om tot integratie te komen is er culturele spanning nodig
Culturele integratie ontstaat niet vanzelf en verloopt niet zonder slag of stoot. De robuustheid van cultuur zorgt ervoor dat groepen hun culturele identiteit niet gemakkelijk laten beïnvloeden door actoren van buiten de groep. Zeker bij een negatieve attitude worden deze invloeden als bedreigend voor de eigen status quo beschouwd. Dit impliceert dat er hoe dan ook een vorm van onderlinge culturele spanning zal ontstaan. Zonder deze ‘cultural awareness’ is de kans klein dat het synergieresultaat van de fusie bereikt wordt (Larsson & Risberg, 1998; Bird, 2015). Deze culturele spanning zorgt ervoor dat beide partijen zich bewust worden van onderlinge verschillen, er rekening wordt gehouden met elkaars behoeften en (bewust) gekozen kan worden voor de mindset en werkwijze die de fusieopgave het beste ondersteunen.
Alleen interveniëren als de clash leidt tot negatieve gevolgen
Een cultuurclash is niet per definitie een bedreiging voor fusiesucces, zolang er maar geen conflictescalatie plaatsvindt waarbij een van beide partijen (mentaal) afscheid neemt. Er zijn positieve effecten te noemen die gepaard gaan met een cultuurclash, zoals de focus op een onderling leerproces (Krishnan e.a., 1997) en het doorbreken van mogelijk onwenselijke groepsdruk. Bovendien gaat er een actief proces van start, waarin de nieuwe organisatie-identiteit vorm krijgt; een belangrijke voorwaarde voor fusiesucces (Drori e.a., 2011).
Dit betekent echter niet dat het management zich niet bezighoudt met de organisatiecultuur. Voorafgaand aan de daadwerkelijke implementatie van de fusie kan immers het risico op een cultuurclash worden ingeschat, waarna erop kan worden geanticipeerd (zie ook het eerste uitgangspunt). Tijdens de fusie is het management verantwoordelijk voor het creëren van de juiste randvoorwaarden, waardoor er culturele integratie kan plaatsvinden, zoals het creëren van een snelle doorlooptijd zodat er geen frustratie ontstaat (Gibbs e.a., 2012). Verder is zij verantwoordelijk voor een heldere communicatie over de voortgang (Appelbaum e.a., 2013), het doel en de rechtvaardiging van de fusie (Smeets e.a., 2006). Ten slotte is het van belang dat de culturele integratie zorgvuldig wordt gemonitord.
Wanneer de cultuurconflicten te intensief worden of te lang aanhouden (escalatie) is het zaak dat het management de-escaleert, bijvoorbeeld door één partij of beide partijen hierop aan te spreken of de focus te leggen op de gemeenschappelijke opgave (Larsson & Finkelstein, 1999). Echter, deze managementinterventies nemen het risico van negatieve emoties niet weg (Elsass & Veiga, 1994). Dit impliceert dat bij de monitoring van de integratie gevraagd moet worden naar het welbevinden van beide groepen, zodat spanningen niet te hoog oplopen.
Het kost tijd voordat integratie heeft plaatsgevonden
Een cultuurclash manifesteert zich veelal niet meteen op de eerste dag van de fusie (Schneider & Barsoux, 2003). In eerste instantie is er veelal sprake van wederzijdse nieuwsgierigheid en hoffelijkheid. Indien er sprake is van contrasterende culturen, is het wederzijds ‘gedogen’ slechts tijdelijk van aard en kan de cultuurclash zich later in het proces alsnog openbaren. Dit gebeurt bijvoorbeeld als de resultaten achterblijven (Schweiger & Weber, 1992) of door een interventie of incident dat (cultureel) gevoelig ligt bij een van beide partijen, doordat het niet past bij hun mindset (Straathof, 2009).
Het robuuste karakter van de organisatiecultuur maakt inmenging van buitenaf of samensmelting met een andere cultuur een moeilijk en langzaam verlopend proces. Het vereist van beide partijen een actieve bijstelling en aanpassing in termen van attitude, gedrag en bestaande machtsrelaties. Dit verloopt veelal geleidelijk; te ver op de troepen vooruitlopen impliceert het risico dat iemand door de eigen cultuur verstoten wordt.
Culturele integratie neemt (in lijn met diepgaande cultuurverandering) meerdere jaren in beslag, wat impliceert dat een structurele aanpassing niet te ver vooruit mag lopen op een culturele aanpassing. Vanuit cultuurperspectief is het daarom zaak dat het management niet te veel structuurwijzingen in korte tijd uitvoert, zodat de organisatiecultuur in staat is zich aan te passen. Of, anders gezegd, dat beide partijen in staat worden gesteld ontstane conflicten op te lossen en daarmee mentaal ‘aan boord’ te blijven (Bijlsma-Frankema, 2001).
Een cultuurclash in goede banen leiden
In de voorgaande paragraaf zijn, op basis van de literatuur, vier uitgangspunten gedefinieerd die van belang zijn bij het managen van een cultuurclash. Daarmee kan een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag hoe bij een fusie de cultuurclash in goede banen kan worden geleid. De literatuurreview toont het belang aan om bij de voorbereiding van een fusie aandacht te besteden aan het culturele proces. De culturele integratie is een proces dat begeleid kan worden.
Het ontstaan van een cultuurclash is niet per definitie schadelijk voor het integratieproces, mits de conflicten niet te intensief worden of te lang aanhouden. Het management hee handvaten dit proces te begeleiden, bijvoorbeeld door het risico op een cultuurclash vast te stellen en hier indien nodig op te anticiperen. Anticiperen betekent in deze context niet het vermijden, maar het voorbereiden op en het kanaliseren van cultuurconflicten tijdens het integratieproces. Kanaliseren betekent in deze context het laveren tussen het creëren van ‘cultural awareness’ en het vermijden van conflictescalatie waarbij sprake is van ‘aversive diversity’ (zie figuur 3).
‘aversive diversity’.
‘Cultural awareness’ zorgt ervoor dat er aandacht is voor de bestaande cultuur, in relatie tot de gewenste cultuur. Daarbij is het zaak dat medewerkers zelf in staat worden gesteld om oplossingen te vinden voor ontstane conflicten binnen de culturele integratie. Echter, deze fricties moeten niet te intens worden en uitmonden in onderlinge conflicten, met schade voor de nieuw gefuseerde organisatie tot gevolg; schade in de vorm van risicogedrag om de eigen cultuur veilig te stellen of het (mentaal) a±aken van een partij of beide partijen (‘aversive diversity’) waardoor de onderlinge connectie verbroken wordt. Het is daarbij van belang dat interventies op escalatie daarbij niet te lang uitgesteld worden. Als een negatief beeld van de andere partij ingekapseld raakt in de cultuur, bijvoorbeeld door aanhoudende negatieve attributie (‘Zie je nou wel? Het draait bij hen alleen maar om snel winst maken’) wordt het moeilijk dit terug te draaien (zie figuur 2).
Het is tevens voor het management van belang te beseffen dat culturele integratie geduld vergt. De integratie van beide culturen moet gemonitord worden, omdat cultuurinterventies in een later stadium alsnog of opnieuw nodig kunnen zijn. Het karakter van cultuur maakt dat er tijd nodig is om aan elkaar te wennen.
Bij het begeleiden van of toezien op deze integratie is het daarom van belang dat structuurmaatregelen elkaar niet te snel opvolgen. Met andere woorden: een enkele ingrijpende herstructurering is te verkiezen boven een langdurige periode van structuuraanpassingen. Op deze manier kunnen beide partijen intensief met elkaar aan de slag in de transitie naar een nieuw cultureel evenwicht en de aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid.
Door: Wouter Smit
Drs. W. Smit CMC is promovendus cultuurtransitie en docent gedrag en organisatie aan de Hogeschool van Amsterdam.
E-mail: smit.wouter@gmail.com.
