Wie kent het niet… Er doet zich een acuut probleem voor in de operatie. Met man en macht wordt er gewerkt, iedereen wordt ingeschakeld. Een spoedoverleg wordt ingepland en er wordt razendsnel een plan gemaakt om de schade te beperken. Uiteindelijk zit het erop. We zijn door het oog van de naald gekropen, maar het probleem is opgelost. ‘Gelukkig hebben we het weer gered!’ En wederom hebben we ervaren dat we een fantastisch team zijn!
De kunst van het ‘brandjes blussen’
Het is een ware kunst om als organisatie goed brandjes te kunnen blussen en daarmee acute problemen in de operationele processen op te lossen. Het vraagt om een scherpe analyse, besluitvaardigheid en strakke regie. Daarnaast om het snel en foutloos uitvoeren van taken en een gestroomlijnde samenwerking. Het is een kunst waarover niet elke organisatie beschikt.
De keerzijde
In staat zijn om goed acute problemen te kunnen oplossen heeft ook een keerzijde. Er moeten namelijk heel wat brandjes zijn geweest om als organisatie de routine te ontwikkelen om deze succesvol te doven. De cruciale vraag is hoe goed de organisatie in ‘brandpreventie’ is. Dit leer je onder andere door te leren van de eerder gemaakte fouten. Het is niet zonder reden dat er na een brand uitgebreid onderzoek wordt gedaan naar de oorzaak. Dit om te leren van de brand en zo een nieuwe brand in de toekomst te voorkomen. Het leidt tot het aanscherpen van het preventiebeleid, waarmee veel leed in de toekomst wordt voorkomen.
Een business zonder acute problemen in de operatie bestaat niet, wel is een groot deel van de problemen die zich voordoen te voorkomen. Het procescanvas als tool is te gebruiken als een routekaart om acute problemen succesvol aan te pakken. Nog belangrijker dan het oplossen van het probleem is om te leren van het probleem en de gekozen oplossing.
Begin bij het probleem
De route start in het procescanvas bij het knelpunt in de huidige werkwijze. Het probleem. Denk hierbij aan het uitvallen van veel verpleegkundigen op een longafdeling, boetes vanwege te late leveringen aan klanten of plotselinge daling in de studenttevredenheid van een hogeschool.
Begin met het in kaart brengen van het probleem. Wat gaat er precies fout, wat knelt er in de operatie? Bepaal ook waar het probleem zich voordoet en welke processen het raakt. Ga ook opzoek naar de (hoofd)oorzaken. Waar komt het door? Je kunt een probleem tenslotte niet oplossen als je niet weet waardoor het komt.
Maak vervolgens helder waarom het een probleem is voor de organisatie. Welke belanghebbende worden op welke manier geraakt? Breng in beeld wat de (mogelijke) impact is op de organisatiedoelen. Bijvoorbeeld dat de te late leveringen leiden tot het niet behalen van de leverbetrouwbaarheidsdoelstelling. En leg uit wat daar de consequentie van is. Dan zijn alle betrokkenen ervan overtuigd dat het van groot belang is dat dit probleem wordt opgelost.
Ontwerp de oplossing
Is het probleem goed in beeld? Bepaal dan aan welke eisen de nieuwe werkwijze moet voldoen. Wat zijn de ‘procescriteria’ vanuit de klant. Wat is bijvoorbeeld de maximale levertijd? Of aan welke wensen van de student moet worden voldaan om de gewenste studenttevredenheid te behalen? Zet de wensen van de klant om in meetbare criteria waar het proces aan moet voldoen.
Stroop nu de mouwen op en ga aan de tekentafel zitten. Ontwerp de nieuwe werkwijze. Wat moeten er in het proces veranderen om aan de vastgestelde procescriteria te behalen. Werk dit in detail uit in bijvoorbeeld een procesontwerp, de bouwtekening van het nieuwe proces. Kijk daarnaast ook welk gedrag er van medewerkers nodig is en bepaal wat moet er in het gedrag veranderen.
Het is nooit af
Bij de stip op de horizon begint het pas. Je weet wat je wilt, maar dan ben je er nog (lang) niet. Bundel de krachten om het roer daadwerkelijk om te gooien. Werk alle acties uit en breng het ‘veranderpad’ in beeld. Van informeren en opleiden van medewerkers tot en met het aanschaffen van de benodigde middelen… Klaar voor de start? Ga ervoor! Start met de nieuwe werkwijze.
Meet hoe je presteert op de criteria die zijn vastgesteld. Organiseer de structuren die nodig te zijn om de werkwijze vast te houden óf juist te gaan verbeteren. En bedenk voordat je begint wanneer je het proces gaat evalueren én daaruit start de volgende verbeterronde. Het is nooit af.
Aan de slag
Weersta de verleiding om met grote stappen snel thuis te willen zijn. Het brandje is dan wel geblust, maar structurele verbetering is er dan niet. De route door het procescanvas laat zien hoe je operationele problemen effectief aanpakt. Daar komen geen korte termijn oplossingen uit, maar dan begint de reis van eindeloos verbeteren.
Door: Pieter Wolswinkel
Pieter Wolswinkel is organisatieadviseur bij BPM Consult. Hij specialiseert zich in procesmanagement, en dan met name het adviseren van publieke organisaties over hoe zij hun prestaties kunnen verbeteren door het implementeren van procesgericht werken.
Helaas – alweer een voorbeeld van het oude denken. Het woord ‘proces’ is zo langzamerhand wel het meest misbruikte woord in managementland geworden: het wordt consequent gebruikt om *practices* mee aan te duiden – en dat is toch wel iets héél anders. De idee dat we organisaties kunnen inrichten en verbeteren o.b.v. de practices van anderen heeft consultants veel omzet gebracht, maar heeft tot weinig duurzame waardevermeerdering geleid. Vraag een BPM-expert maar eens naar het procesmodel waaruit de door hem/haar beschreven practices afkomstig zijn, dan krijg je geen antwoord. Dit gaat dus allemaal over het poetsen aan de buitenkant: een leuke hobby voor duurbetaalde ‘procesconsultants’, maar in de praktijk leidt het vooral tot hardgecodeerde inefficiency.