Het SERVQUAL-model in een notendop

Het SERVQUAL-model definieert tevredenheid als het verschil tussen wat de klant verwacht en wat de klant ervaart. Als de dienst in de perceptie van de klant niet aan de verwachting voldoet, is hij ontevreden. Overstijgen de ervaringen de verwachtingen, dan is de klant zeer tevreden.

De verwachting die de klant van een product of dienst heeft, is van een aantal factoren afhankelijk. Niet alleen de marketingcommunicatie van het bedrijf is van invloed, maar juist ook de eerdere ervaringen met het bedrijf, mond-tot-mondcommunicatie met bekenden en uiteraard de eigen wensen en behoeften van de klant. Het bedrijf heeft dus maar beperkt invloed op de verwachtingen van de klant. Wel kan het proberen deze zo goed mogelijk in beeld te krijgen.

De vijf kloven in het SERVQUAL-model

In het SERVQUAL-model bestaan slechts vier oorzaken (ook wel kloven genoemd) waardoor producten en diensten niet aan de verwachting van de klant voldoen (vaak als vijfde kloof aangemerkt).

1. Het management heeft geen reëel beeld van de verwachtingen van de klant
   Bij marktonderzoek wordt veelvuldig gezocht naar wat een klant zou wensen. Dit is lang niet altijd gelijk aan wat de klant verwacht, omdat bijvoorbeeld de financiële consequenties van de wens niet zijn overwogen. Als het er echt op aan komt, blijkt de klant bepaalde wensen zo weer te laten vallen, ten gunste van een lagere prijs of kortere wachttijd.
2. De verwachtingen worden niet juist vertaald naar product- of dienstspecificaties
   Zelfs als het management erin slaagt de verwachtingen juist te interpreteren, dan nog is het een uitdaging om er een product of dienst omheen te ontwerpen. Vaak gaan bepaalde functionaliteiten ten onder doordat deze technisch of organisatorisch niet te realiseren zijn. Het komt ook vaak voor dat de verwachting niet concreet genoeg is om er een product op aan te laten sluiten. Denk bijvoorbeeld aan ‘de klant verlangt steeds meer comfort’. Wat is comfort voor de klant? Hoeveel comfort is genoeg en wat mag dat kosten?
3. Het product of de dienst wordt niet geleverd volgens specificaties
   Door allerlei vaak organisatorische redenen worden producten en diensten lang niet altijd zo bij de klant afgeleverd als het management heeft gespecificeerd. Vooral bij diensten is dit lastig, omdat de dienst vaak op locatie wordt ‘geproduceerd’. Het management heeft er geen zicht op en de kwaliteitscontrole is lastig.
   Hier behalen organisaties die hun bedrijfsvoering sterk op de klant hebben georiënteerd de beste resultaten. Zij zorgen ervoor dat medewerkers klantgerichtheid scherp op het netvlies hebben en dat ook partners die uit naam van de organisatie handelen, de klant centraal stellen.
4. De marketingcommunicatie wekt verkeerde verwachtingen
   Tot slot is het een bijna natuurlijke neiging van marketeers en verkopers hun producten en diensten op te blazen tot mythische proporties. We spiegelen het vaak mooier voor dan het is. Toch zijn organisaties zich de laatste jaren bewust geworden van de noodzaak realistische verwachtingen te scheppen. Niet in de laatste plaats vanwege de vele klachten die overenthousiaste promotie veroorzaakt.
   Klantgerichte organisaties beseffen dat duurzame klantrelaties alleen mogelijk zijn als met klanten eerlijk en open gecommuniceerd wordt en de organisatie altijd in staat is aan de verwachtingen te voldoen.
5. Interne oorzaken bepalen dus de ervaren kwaliteit van dienstverlening
   Door hierboven genoemde vier interne oorzaken wijkt de ervaren kwaliteit af van de verwachtingen die de klant had; de klant is ontevreden.

De hiervoor beschreven kloven van het SERVQUAL-model zijn breed uitgemeten in de marketingliteratuur. Minder bekend is dat de auteurs het model in de loop van de jaren verder uitgewerkt hebben en het daardoor ook beter toepasbaar hebben gemaakt. Hierna zijn de kloven vanuit een intern organisatieperspectief verder uitgewerkt.

De vier kloven van het SERVQUAL-model vanuit intern perspectief

Kloof 1: het management heeft geen goed beeld van verwachtingen van de klant

De grootte van deze kloof wordt beïnvloed door drie factoren:

• Marktonderzoek: de hoeveelheid en het type marktonderzoek, maar ook de kwaliteit ervan, kan de kloof vergroten of verkleinen. Ook de interne communicatie van de resultaten voortkomend uit marktonderzoek kunnen de gedachten van het management over klantverwachtingen in grote mate beïnvloeden.
• Opwaartse communicatie: het hoger management mag dan misschien moeite hebben een juiste inschatting te maken van de verwachte kwaliteit van de dienstverlening, voor het personeel dat de klantcontacten onderhoudt is dit veel makkelijker. Het is dus belangrijk de communicatie tussen het frontofficepersoneel en hoger management optimaal te laten verlopen. In de regel geldt dat communicatie face to face veel effectiever werkt dan geschreven stukken. Ook management by walking around en employee gripe sessions (moppersessies) zijn voorbeelden van hoe de kwaliteit van de opwaartse communicatie sterk kan worden verbeterd.
• Managementlagen: hoe groter het aantal lagen tussen het personeel dat de klantcontacten onderhoudt met het hoger management, des te groter kloof 1 naar verwachting is.

Kloof 2: de verwachtingen worden niet juist vertaald naar product- of dienstspecificaties

De grootte van deze kloof wordt beïnvloed door vier factoren:

• Commitment van het management: vaak ontbreekt bij het management de werkelijke overtuiging om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Wanneer hier alleen werk van wordt gemaakt wanneer een (belangrijke) klant een klacht indient of wanneer een manager zojuist een conferentie over klanttevredenheid heeft bijgewoond, blijft deze kloof naar verwachting nog lang bestaan.
• Doelen stellen: bedrijven die succesvol zijn in het leveren van diensten van hoge kwaliteit, zoals Carglass, staan bekend om het incorporeren van formele doelstellingen ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverlening.
• Standaardisatie van taken: het standaardiseren van taken kan deze kloof drastisch verkleinen. Denk bijvoorbeeld aan fastfoodketens zoals McDonald’s.
• Perceptie van haalbaarheid: de kloof wordt ook sterk beïnvloed door de mate waarin het management gelooft dat het haalbaar is om aan de klantverwachtingen te voldoen. Des te haalbaarder dit lijkt, des te groter de kans dat het management ook echt actie onderneemt.

Kloof 3: het product of de dienst wordt niet geleverd volgens specificaties

Deze kloof wordt ook wel de serviceperformancekloof genoemd en ontstaat wanneer werknemers niet in staat of niet bereid zijn om het door het management gewenste serviceniveau aan te bieden. De volgende factoren spelen hierin een rol:

• Teamwork: voelen werknemers zich persoonlijk betrokken? Zijn ze toegewijd?
• De juiste man op de juiste plek: zijn werknemers in staat de vereiste werkzaamheden te verrichten?
• De juiste hulpmiddelen: zijn de noodzakelijke hulpmiddelen en ondersteunende technologie aanwezig om de vereiste werkzaamheden te verrichten?
• Gepercipieerde verantwoordelijkheid: hebben de werknemers het idee dat zij verantwoordelijkheid over hun eigen werkzaamheden hebben?
• Meetsystemen: in hoeverre worden werknemers beoordeeld op hun gedrag in plaats van op de kwantitatieve resultaten?
• Rollenconflict: is er een (gepercipieerd) conflict tussen de verwachtingen van de klanten en de verwachtingen van het bedrijf?
• Onduidelijkheid over de taken: kennen de werknemers de doelstellingen en de verwachtingen? Hebben de werknemers voldoende informatie om de werkzaamheden op een goede manier uit te oefenen?

Kloof 4: de marketingcommunicatie wekt verkeerde verwachtingen

De hoeveelheid horizontale communicatie en de neiging om te veel te beloven, kunnen de grootte van deze kloof sterk beïnvloeden:

• Met horizontale communicatie wordt bedoeld de hoeveelheid en de kwaliteit van de communicatie binnen en tussen afdelingen in een organisatie.
• De neiging om te veel aan klanten te beloven, is vooral groot wanneer binnen het bedrijf een grote druk gevoeld wordt om nieuwe klanten te werven.

Serviceorganisatie vol verrassingen

Een goed voorbeeld van te veel beloven is een advertentiecampagne van Holiday Inn van enkele jaren geleden, met als slogan No surprises. Het communicatiebureau van Holiday Inn maakte gebruik van klantonderzoek om tot deze campagne te komen. Het hoger management van Holiday Inn ging akkoord met de campagne, ondanks flinke oppositie van de operationele directeuren. Zij wisten als geen ander dat verrassingen regelmatig voorkomen in hun complexe serviceorganisatie. De campagne zorgde ervoor dat de klantverwachtingen een stuk hoger kwamen te liggen en gaf ontevreden klanten extra redenen om hun frustraties te uiten. Dit leidde ertoe dat de campagne uiteindelijk gestopt werd. Op het moment van schrijven luidt de slogan van Holiday Inn: Relax, it’s Holiday Inn. Zo weet je meteen hoe je als klant moet reageren wanneer je geconfronteerd wordt met een eventuele negatieve verrassing.

Het SERVQUAL-model toegepast

Met het SERVQUAL-model kun je de kwaliteit van de dienstverlening meetbaar maken. De eerste stap die je hiervoor zet, is het identificeren van de vijf kwaliteitsdimensies die klanten gebruiken om de kwaliteit van jouw dienstverlening te beoordelen.

De vijf kwaliteitsdimensies zijn:

• • tastbaarheden: zijn alle aspecten van de dienst die de klant kan zien, horen of aanraken op orde? Is bijvoorbeeld het personeel netjes en verzorgd gekleed?
• • betrouwbaarheid: in hoeverre is de organisatie in staat om de beloofde dienstverlening betrouwbaar en accuraat uit te voeren?
• • het vermogen om te reageren: in hoeverre kunnen en willen de medewerkers klanten adequate en snelle service bieden? Wordt er gereageerd op signalen van de klant?
• • zorgzaamheid: is het personeel vriendelijk en heeft het voldoende kennis en vakkundigheid? In hoeverre kun je hiermee het vertrouwen van de klant winnen?
• • inlevingsvermogen: in welke mate krijgt elke klant individuele aandacht en zorg?

Het eindoordeel van klanten over de kwaliteit van de dienstverlening is de resultante van de mate waarin de dienstverlening kan voldoen aan de verwachtingen op elk van deze dimensies.

Bron: Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen

Door: Marleen Bekkers, Yousri Mandour