Alle organisaties die nu nog actief zijn, zijn ooit ergens begonnen. Ze zijn opgericht omdat ergens waarde werd gecreëerd voor een bepaalde groep en de organisatie werd daar op een bepaalde manier voor beloond. De manier waarop die waarde werd gecreëerd, werd het businessmodel.
Wat ik – gechargeerd – bij heel veel organisaties terugzie, is dat het businessmodel vervolgens door de jaren heen zo lang mogelijk wordt gevolgd.
Uiteraard wordt dit her en der nog geoptimaliseerd, maar dit is wel de norm binnen de organisaties. De onderbouwing: het werkte ooit, dus daarom doen we het nu nog steeds zo. Je voelt ’m al aankomen, heel plausibel is dit niet. Sterker nog, als de manier van werken in stand blijft omdat het ooit werkte, dan wordt de beste manier plotseling nog maar de enige manier.
Inspelen op behoeften
Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, zegt: ‘We leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk.’ Dat de wereld waarin onze organisatie opereert zo snel verandert, betekent dat de waarde die je levert aan klanten ook steeds aan het veranderen is. Er komen nieuwe behoeften, de behoeften wijzigen of je kan nog effectiever in behoeften voorzien. Je zal daar als organisatie op in moeten spelen om te zorgen dat je interessant blijft . Succesvolle organisaties zijn om die reden constant aan het vernieuwen.
Op het moment dat je op een andere manier waarde gaat creëren, betekent dit ook dat je op een andere manier zal moeten gaan werken. Sterker
nog, het is een kans om weer eens kritisch naar je eigen werkwijze te kijken. Want – en hier zit de crux – wij hebben eigenlijk geen flauw idee wat werkt.
In deze dynamische wereld zijn de mogelijkheden onbegrensd. Niemand weet wat de beste manier is, maar de kans is zeer aannemelijk dat de manier waarop jouw organisatie nu georganiseerd is, niet de allerbeste manier is. Perfectie is wellicht een utopie, maar je kan altijd stappen zetten.
Realiseer je dat de opvattingen die in jouw organisatie rondzingen over hoe werk georganiseerd zou moeten worden, aannames zijn. Die aannames
zouden echte vernieuwing, een verhoging van waarde – voor klanten of voor medewerkers – weleens in de weg kunnen staan.
Van krant naar tabloid
Een mooi voorbeeld komt uit de krantenmarkt. In 1712 besloot de Engelse koning belasting te heffen op kranten – extra centen voor de staatskas is immers nooit mis. De belasting werd geheven per pagina. De uitgevers bedachten toen een slimme manier om niet méér belasting te hoeven betalen: ze gingen grotere vellen papier gebruiken. Alle kranten stapten over op grote vellen en dit formaat vormde eeuwenlang het uiterlijk van de kwaliteitskrant. Ook toen de belasting per pagina allang was afgeschaft. Er was één uitzondering: de Engelse roddeltabloids werden op kleiner formaat gedrukt.
Ik was als klein jongetje altijd al verbaasd als mijn ouders in het weekend aan de keukentafel de krant lazen; de hele tafel lag vol. Het was alsof mijn ouders aan het kamperen waren in een papieren tent. Waarom de krant zo groot moest zijn, begreep ik niet. Maar dit hoorde zo en mensen vonden dit fijn.
Dit bleef zo tot de Engelse kwaliteitskrant The Independent op een gegeven moment in zwaar weer verkeerde. In een laatste poging om te
overleven maakte ze de overstap naar kleinere vellen, in de hoop zich te onderscheiden. Aanvankelijk werd die keuze bekritiseerd, want dit was het formaat van de roddeltabloids. Maar wat bleek, het was een groot succes. In de tien jaar die volgden, stapten alle kranten wereldwijd over op tabloidformaat – nu is het ondenkbaar dat je in het weekend nog zo’n papieren tent openvouwt.
Wat werkt
We zijn in staat om goed samen te werken in organisaties – samen met collega’s een goede waarde te creëren – omdat we bepaalde opvattingen
hebben over hoe we het werk moeten doen. Die opvattingen zijn heel waardevol: ze zorgen voor snelheid, voor eenduidigheid in het werk. Als
deze opvattingen er niet waren, zouden we aan het begin van ieder nieuw project of iedere nieuwe werkdag eerst met elkaar moeten overleggen wat de beste manier is – en zo verliest de organisatie haar slagvaardigheid.
Opvattingen zijn zeker nuttig, maar er is ook een keerzijde. We houden het liefst vast aan onze oude opvatting over ons werk. Maar als we het met elkaar hebben over ‘werk’, kijken we dan nog wel vaak genoeg kritisch met elkaar naar ‘wat werkt’? Hoe vaak stel jij openlijk met collega’s de manier van werken ter discussie? Niet om iets af te branden of om gal te spuwen, maar om te kijken hoe het beter kan?
Ik ben nog nooit een organisatie tegen gekomen die niet effectiever te werk wilde gaan, maar de organisaties die frequent, concreet tijd inplannen om de manier van werk en te bespreken en waar mogelijk te verbeteren zijn schaars.
Ik durf te beweren dat er voor iedere organisatie kansen liggen in hoe ze het werk toekomstgerichter kan organiseren. Daar kom je pas achter als je je overtuigingen parkeert en met een frisse blik – alsof je een buitenstaander bent – gaat kijken naar hoe je doet wat je doet.
Door: Arjen Banach
Bron: Organisatievibe
