We zeggen allemaal dat we open staan voor kritiek en dat we daar van leren. Maar de mensen om ons heen hebben vaak een andere ervaring met ons. Als zij jou aanspreken krijgen ze een minutenlange uitleg waarom je het zo (en wél goed) gedaan hebt. Je laat nooit meer horen wat je met hun feedback gedaan hebt. Je blijft gewoon hetzelfde ineffectieve gedrag vertonen waar ze jou op aanspraken. Of ze krijgen je überhaupt niet te pakken omdat je agenda overvol zit of je altijd bellend door de gang loopt.
De komende tijd deel ik een paar passages uit het laatste hoofdstuk van mijn boek ‘Aanspreken? Gewoon doen!’; wat te doen als je aangesproken wordt. Dit is deel 1; over het herkennen van ongevraagde feedback en je alarmknop.
‘Ik denk dat niemand beter kan aanspreken dan ik, maar – als ik eerlijk ben – kan ik er zelf niet tegen als ik aangesproken wordt op mijn gedrag’. Manager bij een verzekeraar
Het gebeurt de hele dag door
Je bent je lang niet altijd bewust van alle momenten dat je wordt aangesproken op je gedrag. Het begint al thuis: de hond trekt hard aan de riem als jij wat meer vaart wilt maken omdat je op tijd op je afspraak wilt zijn, je krijgt niet de gebruikelijke zoen mee bij vertrek en je dochter roept ‘jemig, wanneer ga je nou eens wat aan die buik doen?!’ Als je door een ongeluk om 9.45 binnenrent, roepen je collega’s ‘goedemiddag!’ en je assistent vertelt je dat ze er vandaag echt niets meer bij kan hebben, omdat je haar al overladen hebt. Als je leidinggevende dan ook nog binnenloopt met de mededeling dat je optreden vrijdag onder de maat was, ben je al door zes mensen (en een hond) op je gedrag aangesproken, nog voor je werkdag goed en wel begonnen is.
We zijn geneigd alleen de formele (functionerings-, beoordelings- en coachings)gesprekken te onthouden en dan vooral die gesprekken waarin iets negatiefs werd gezegd. Maar je wordt op veel meer manieren aangesproken op je gedrag. Formeel en informeel (bijvoorbeeld bij het koffiezetapparaat of in de wandelgang). Gevraagd en ongevraagd (wanneer je toevallig anderen op het toilet over jou hoort praten of in een gesprek bij de klant). Direct of indirect (‘Ik hoorde dat ze je een hork vinden’). Face-to-face of via andere kanalen als WhatsApp (met een bericht vol duimen omlaag). To the point (‘Je neemt geen verantwoordelijkheid’) of vaag (bijvoorbeeld wanneer je leidinggevende in het overleg zegt ‘goed werk’, maar daarbij alleen je twee collega’s aankijkt).
Er is een aantal thema’s waarop mensen worden aangesproken, afhankelijk van hun rol en positie in de organisatie. Als een medewerker jou als leidinggevende aanspreekt, gaat het vaak over luisteren (‘Laat me uitpraten!’), het voorzitten van de vergadering (‘Je moet de tijd beter bewaken’), je tempo of ambitie (‘Je wilt teveel tegelijk’), je toon (‘Je bent wel erg direct’, ‘Je geeft nooit complimenten’, ‘Wees duidelijk!’) of je gebrek aan daadkracht (‘Doe iets!’ of ‘Neem je verantwoordelijkheid’). Omgekeerd, als je leidinggevende jou aanspreekt, is de kans groot dat het gaat over het tonen van ondernemerschap en het nemen van verantwoordelijkheid.
Ook je collega’s kunnen jou aanspreken op je gedrag. Dat gaat dan vaak over hoe je communiceert (‘Loop niet zo te klagen’, ‘Dat was wel erg bot’, ‘Waarom zeg je dat nu en niet in de vergadering?’) of over jullie samenwerking (‘Ik heb het je al drie keer gevraagd!’, ‘Dat is toch jouw verantwoordelijkheid?’ of ‘Bemoei je er niet mee!’).
Mocht je een van de genoemde signalen opvangen, sta er dan bewust even bij stil. Hoera, je wordt aangesproken! Ook al herken je het niet direct of gaat het wat fluisterend of onhandig, iemand neemt de moeite jou iets duidelijk te maken over het effect van jouw gedrag. Een kans om te leren!
Wat heb jij te verliezen? Ken je alarmknop
Hoezo ‘neem het niet persoonlijk’?’ Het ís persoonlijk. De kritiek die je krijgt zegt immers iets over jouw gedrag en niet dat van je collega. We bedoelen natuurlijk ‘voel je niet – totaal – afgewezen’. Maar dat is knap lastig, gezien onze primaire menselijke instincten.
Onze primaire behoefte om onszelf op lange termijn te ontwikkelen botst met onze primaire behoefte er nú bij te horen en het nú perfect te doen.
Aangesproken worden op je gedrag of prestaties leidt altijd tot een natuurlijke spanning. Onze primaire behoefte om onszelf op lange termijn te ontwikkelen (waarvoor we kritiek nodig hebben) botst met onze primaire behoefte er nú bij te horen en het nú perfect te doen (waardoor we kritiek liever omzeilen). We willen leren én tegelijkertijd goed zijn zoals we zijn.
We zeggen dat we openstaan voor kritiek, maar we willen niet zwak, incompetent of onzeker overkomen. We zijn altijd en overal, bewust en onbewust, bezig met het voorkomen van gezichtsverlies[1]. En we willen erbij horen. Als jij als enige wordt aangesproken op bepaald gedrag dat jouw collega’s dus blijkbaar niet vertonen, kun je je gaan afvragen of je nog wel onderdeel van het team bent. Of loop je nu het risico eruit gezet te worden? Hoe irreëel ook, dergelijke vragen schieten automatisch door je hoofd. Dat is biologisch bepaald.
‘Kritiek is altijd beladen geweest voor me. Daarom is mijn neiging het af te wijzen als verkeerd óf totaal uit het lood geslagen te zijn over hoe waar het is. Het blijft een gevecht, maar ik ben beter geworden in het onderzoeken wat er aan waardevols in de kritiek zit, ook al is het niet 100% correct. En het lukt me beter de meest stressvolle feedback in perspectief te plaatsen en me niet totaal waardeloos te voelen’. – Douglas Stone, Harvard-professor en één van de auteurs van ‘Feedback is een cadeautje’.
Openstaan voor kritiek vraagt (zelf)vertrouwen in je rol
Recent onderzoek van Nathanael Fast[2], hoogleraar Management en Organisatie van de Marshall School of Business, laat zien dat je geneigd bent tegenspraak en kritiek uit de weg te gaan als je gevoel van eigenwaarde laag is. Aanspreekbaar zijn op je gedrag verlangt dus een behoorlijke dosis zelfkennis en (zelf)vertrouwen in je huidige rol. Zeker als je leidinggeeft. ‘Als je te hoog gestegen bent op de ladder en eigenlijk boven je kunnen opereert, is iemand aanspreken op zijn gedrag lastiger. Je moet je senang voelen in je positie. Ook om kritiek op je eigen gedrag te kunnen ontvangen’, zei een directeur in een van mijn interviews daarover.
Managing to stay in the dark
Organisatiewetenschappers Fast, Burris en Bartel schreven naar aanleiding van hun onderzoek bij een multinational in de olie- en gasindustrie een artikel met de veelzeggende titel ‘Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice’[3]. Ze tonen aan dat er grote verschillen bestaan in de mate waarin managers openstaan voor kritiek. Managers die er minder vertrouwen in hebben dat ze kunnen voldoen aan de verwachtingen ten aanzien van (de vaardigheden die horen bij) een leidinggevende rol, gaan minder op zoek naar tegenspraak, oordelen denigrerend over kritische medewerkers en doen minder met de kritiek die ze krijgen. Ze voelen zich vaker persoonlijk ‘bedreigd’ door de aanspreker en zenden onbewust signalen uit die kritiek op hun functioneren ontmoedigen. Dit leidt tot steeds minder bereidheid bij de medewerkers hen van kritische input te voorzien.
De emmer is al halfvol (met je zelfkritiek)
Daarnaast zijn we zelf onze grootste criticaster. We zijn ongehoord hard in hoe we onszelf aanspreken op ons eigen gedrag. Als iets niet goed is gegaan of als we iets nagelaten hebben, slaan we onszelf voor het hoofd en doen daar nog honderd zweepslagen bij. In extreme gevallen leidt dat tot het imposter syndrome[4]: getalenteerde mensen hebben soms het gevoel dat ze incompetent en een oplichter zijn, terwijl ze prima werk afleveren. Een stem in hun hoofd zegt iets als: ‘Mijn werkgever heeft een kat in de zak gekocht, alleen heeft hij dat nog niet in de gaten. Binnenkort val ik door de mand’.
Iemand die ons aanspreekt start dus niet bij nul. De ‘wat-ik-niet-goed-doe-emmer’ zit al minstens voor de helft vol. Constructieve feedback van de ander komt daar bovenop en kan de emmer doen overlopen. Zorg dus dat je die emmer met zelfkritiek af en toe leegt en treed jezelf met iets meer compassie tegemoet.
Als je in het reine komt met wie je wel én wie je niet bent, zal kritiek je minder uit je evenwicht brengen.
Ook jij bent van nature waarschijnlijk niet dol op verwijten of kritiek, ook al heb je inmiddels geleerd dat te verhullen. Om goed te kunnen reageren als je aangesproken wordt, is het belangrijk te weten wat er op het spel staat voor jou, want dat is de oorsprong van de emoties die opkomen. Hoe goed je ook je best doet ze weg te drukken, ze zijn er en beïnvloeden het verloop van het gesprek, totdat jij ze onderkent. Hoe eerder je in het reine komt met wie je wel en wie je niet bent, met waar je in uitblinkt en wat je nooit zult leren, hoe minder kritiek je uit je evenwicht brengt.
Welk verhaal houd jij (terecht) hoog over jezelf? Wat zou je willen dat jouw collega’s over je zeggen op je crematie? Welke slechte eigenschap houd je liever verborgen? Wat ontdekt je werkgever over jou als hij erachter komt dat hij een kat in de zak gekocht heeft[5]? Wat heb jij dus te verliezen?
Bron: Dit is een passage uit hoofdstuk 8 van de bestseller ‘Aanspreken? Gewoon doen!’. Meer informatie over het onderzoek naar aanspreekgedrag en boek van Gytha Heins vind je hier.
Door: Gytha Heins
[1] Dit blijkt uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. O.a. ‘Opening a performance dialogue with employees; facework, voice and silence’. Catherine Y. Kingsley Westerman, Sandi W. Smith. Journal of Business and Technical Communication (2015), vol.29(4) 456-489.
[2] Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-Efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice. Nathanael J. Fast, Ethan R. Burris, and Caroline A. Bartel. Academy of Management Journal, August 1, (2014) vol. 57 no. 4 1013-1034.
[3] ‘Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice’, N.J. Fast, E.R. Burris & C.A. Bartel (2014), Academy of Management Journal Vol. 57 no. 4, 1013-1034.
[4] De Amerikaanse psychologen Pauline Clance en Suzanne Imes beschreven het in 1978 voor het eerst, in het artikel ‘The Impostor Phenomenon in High Achieving Women’, Psychotherapy: Theory, Research and Practice.
[5] Wat natuurlijk niet zo is, maar deze vraag helpt scherp te krijgen waar je je wellicht voor schaamt en wat je liever verstopt.
Geef een antwoord