Hoe de U.S. Navy zichzelf opnieuw uitvindt

Om vernieuwende dingen te bedenken – inclusief innovatieve manieren van werken – hoeven organisaties alleen maar hun medewerkers de ruimte daarvoor te geven.

Managers zijn er meestal niet erg goed in om creatieve en innovatieve energie bij hun mensen vrij te maken. Toch is dat niet zo heel ingewikkeld, stelt professor Adam Grant (Wharton School), auteur van Originals: how non-conformists move the world (2016): ‘De meeste mensen zijn prima in staat om nieuwe manieren van werken te bedenken en problemen op te lossen, mits hun organisatie ermee ophoudt om ze tot conformiteit te dwingen.’ De praktijk bevestigt dat met talloze voorbeelden. Zelfs een archetypische bureaucratie als de Amerikaanse marine is zichzelf aan het vernieuwen door manschappen de vrije teugel te geven.

U.S. Navy bastion van bureaucratie?

Als er één organisatie is waar je juist géén creativiteit verwacht, is het wel het leger. Was dat niet het ultieme bastion van bureaucratie, waar je geacht wordt orders en regels blindelings op te volgen, waar tradities alles zijn en de technologie hopeloos achterloopt? Dat beeld is achterhaald – getuige ook de U.S. Navy. Het bruist daar inmiddels van de innovatieve initiatieven. Inclusief de oprichting van een kantoor van het ministerie van defensie in Silicon Valley, met als doel up-to-date te blijven op hightechgebied. Deze verandering is niet top-down geïnitieerd maar is in gang gezet door een groep jonge officieren, twintigers en dertigers.

Vind de lone wolves

De grote initiator was Ben Kohlmann, een jonge piloot die door officieren werd gezien als een onruststoker, opruier, verstorend element, afvallige, radicaal en rebel. Zeg maar: een eigenwijze jongen. Hij stak het innovatievuur aan door de allereerste rapid innovation cell bij de marine te creëren: een netwerk van originele denkers die gingen samenwerken om kritisch te kijken naar traditionele aannames, om met nieuwe ideeën te komen. Daarbij ging Kohlmann eerst en vooral op zoek naar zwarte schapen: mensen met een conduite van non-conformisme. Zo zat er iemand bij die was weggestuurd bij een atoomonderzeeër omdat hij een bevel van een commandant had genegeerd. En iemand die had geweigerd om naar de basistraining te gaan. Mensen die een grote mond hadden opgezet tegen vlagofficieren en die de regels hadden overtreden door kritisch te bloggen over de marine. Kohlmann: ‘Het waren lone wolves. De meesten van hen hadden een staat van dienst van insubordinatie.’ Kohlmann besefte dat hij, om innovatie de marine binnen te brengen, méér nodig had dan een paar tegendraadse jongens. Daarom begon hij ook een cultuur van non-conformiteit op te bouwen. Hij praatte met senior leiders over uitbreiding van zijn netwerk en kreeg hun steun. Hij haalde er marinemensen bij die nog nooit kritisch naar de status-quo hadden gekeken en stelde hen bloot aan nieuwe manieren van denken. Samen brachten zij bezoeken aan belangrijke innovatiecentra, van Google tot het Rocky Mountain Institute. Ze maakten elke maand een syllabus met artikelen over innovatie en bespraken ideeën tijdens regelmatige happy hours en stevige online discussies. Al snel verschenen de eerste 3D-printers op marineschepen, maar ook bijvoorbeeld een robotvis voor  stealth-onderwatermissies. En al doende ontstonden er steeds meer snelle-innovatiecellen in de marine. En dat proces gaat door tot op de dag van vandaag. ‘Cultuur is koning’, zegt Kohlmann. ‘Als mensen eenmaal ontdekken dat ze een stem hebben, zijn ze niet meer te stuiten.’ Bron: Harvard Business Review Door: Ed Kerkman