Private-equityfirma’s hebben veel ervaring met het aanstellen van CEO’s – het is immers iets wat ze relatief vaak doen. Welke principes hanteren zij?
Vervang je je CEO, dan is het natuurlijk cruciaal dat je als organisatie de best mogelijke keuze maakt over de opvolger. Grote ondernemingen hebben meestal beperkte ervaring met CEO-selectie. De grootste Amerikaanse ondernemingen bijvoorbeeld wisselen gemiddeld één keer per tien jaar van CEO. In de private-equitywereld gaat het er geheel anders aan toe. Private-equityfirma’s, die privékapitaal beleggen in niet-beursgenoteerde ondernemingen, hebben tientallen bedrijven in hun portefeuille; bij een nieuwe investering wordt vaak de CEO vervangen. Deze firma’s stellen dus vaak meerdere CEO’s per jaar aan. Jeffrey Cohn (van executive-searchfirma DHR) en J.P. Flaum (van adviesbureau Green Peak) hebben onderzoek gedaan onder 32 managing partners van PE-firma’s – waaronder Blackstone, Carlyle, KKR en Silver Lake naar hoe zij CEO’s zoeken, selecteren en ‘managen’. Dat heeft vijf verrassende inzichten opgeleverd. Lessen in CEO-selectie- Ervaring wordt overschat. Als je een nieuwe CEO zoekt, lijkt het geruststellend om iemand te nemen die al ervaring heeft als CEO en met de bedrijfstak. Het eerste criterium beperkt je keuze echter aanzienlijk. En met het tweede criterium loop je kans op kandidaten te stuiten die zo bekend zijn met de bedrijfstak dat ze vooringenomen zijn, of hetzelfde kunstje doen als in hun vorige aanstelling. Het kan sowieso misleidend zijn om te kijken naar eerder succes. Vaak zijn iemands resultaten vooral een kwestie van op het juiste moment op de juiste plek zijn, of van organisationele of teamfactoren – niet van individuele prestaties. Veel van de geïnterviewde PE-executives gaven aan dat ze in de loop der jaren steeds meer zijn gaan kijken naar ‘niet-traditionele’ kandidaten – zonder geloofsbrieven van prestigieuze businessschools en ondernemingen.
- Teambuildingsvaardigheden zijn cruciaal. Logisch, want bij veel PE-investeringen gaat het om turnarounds waarbij de C-suite ingrijpend moet worden gerenoveerd. De bedrijven in een PE-portfolio zijn bovendien vaak kleiner dan beursgenoteerde ondernemingen. De CEO werkt dus veel meer naast zijn ondergeschikten in de loopgraven. Hoe kom je erachter of iemand goed is in teamontwikkeling? Bijvoorbeeld door erop te letten hoe vaak hij het woordje ‘ik‘ gebruikt als hij het over bereikte resultaten heeft. Hoe meer, hoe kleiner de kans op een goede teambuilder. Of kijk hoeveel medewerkers met hem meegingen bij eerdere transfers.
- Urgentie is belangrijker dan empathie. PE-firma’s werken met strakke tijdkaders voor het verbeteren en daarna verkopen van een bedrijf in hun portfolio (gemiddeld een jaar of vijf). De CEO moet ‘voeling’ hebben met klanten en medewerkers, maar uiteindelijk zal hij kordaat moeten kunnen optreden, zonder spijt achteraf. Want de tijd om de klus te klaren is beperkt.
- Veerkracht is een must. En veerkracht ontwikkel je alleen via tegenslag. PE-firma’s zijn daarom niet geïnteresseerd in kandidaten die van het ene eclatante succes naar het andere zijn gesprongen. Ze zoeken mensen die tegenslagen hebben gehad, die fouten hebben gemaakt en stukliepen – en sterker zijn teruggekomen.
- Authenticiteit is essentieel. En met authenticiteit doelen de geïnterviewden op oprechtheid en bereidheid om slecht nieuws snel en eerlijk door te geven. In een beursgenoteerde onderneming ligt slecht nieuws gevoelig – want het beïnvloedt vaak de koers. Voor PE-firma’s is real-time transparantie van levensbelang, zodat ze bij moeilijkheden meteen kunnen ingrijpen. Desnoods door de CEO snel te vervangen. PE-firma’s beslissen gemiddeld binnen negen maanden of iemand goed functioneert en grijpen indien nodig meteen in.
