Een collega loopt zomaar weg tijdens het online overleg (en komt 5 minuten later terug met een dampend kop koffie), een ander zet halverwege zijn camera uit en twee collega’s schieten allebei in de lach nadat je ze op hun telefoon hebt zien kijken (waarschijnlijk een onderonsje in WhatsApp). Jullie zijn moe. Om het minste of geringste ontstaan eindeloze discussies. Sommige collega’s zijn veel aan het zenden. Anderen zeggen helemaal niets meer. Je wilt je team motiveren, maar tegelijk ook aangeven dat het niet acceptabel is dat sommige collega’s hele dagen niet bereikbaar zijn en dat er niet meer naar elkaar geluisterd wordt. Het liefst schuif je die lastige gesprekken voor je uit tot we weer naar kantoor gaan, maar dat kan nog wel even duren. Hoe pak je dit aan?
Bewaak de balans tussen ruimte geven en grenzen stellen
Tony Schwartz schreef in een blog voor de New York Times[1] dat veel managers doorschieten in het ene of het andere uiterste: te veel eerlijkheid en scherpte of te veel compassie. In het eerste geval vergoelijken ze botte directheid en wreedheid omdat ze dan eerlijk zijn, zelfs als dit contraproductief werkt. In het tweede geval houden ze hun mond en geven ze geen kritische feedback om conflicten of ongemakkelijke situaties te vermijden. Beide uitersten worden door de Corona crisis versterkt.
In een grote gemeente neemt de diversiteit in het personeelsbestand steeds verder toe, net als in de stad zelf. De gemeente heeft dat actief aangemoedigd. Langzaamaan blijken die vele culturen echter te leiden tot misverstanden en discriminatie. Tegen collega’s met een niet-Nederlandse achtergrond worden grapjes gemaakt als ‘Jij bent zeker ook met de boot gekomen?’ of ‘Je hebt je vandaag weer lekker ingepakt he?’. Ook opvallend: het is bijna normaal afspraken niet na te komen en te laat te komen. De directie realiseert zich dat ze de afgelopen jaren wellicht wat teveel heeft ingezet op empowerment en zelfsturende teams en daarbij verzuimd heeft heldere gedragskaders mee te geven. Ze besluit een gesprek over gedrag op te starten en een aantal kernwaarden te formuleren.
Het is een lastig dilemma. We hebben in ons werk beide nodig: vrijheid (zeker nu) én veiligheid. Om veiligheid te creëren, moeten we helder zijn en grenzen stellen aan gedrag. Dat geeft houvast. Om vrijheid te creëren moeten we juist ruimte geven. De volgende figuur vat de worsteling mooi samen.
“Als je niet ingrijpt bij onacceptabel gedrag zullen je medewerkers aannemen dat dit gedrag voor jou acceptabel is.”
Het is niet óf directief óf dienstbaar, maar én-én. Je medewerkers willen graag meedenken, maar verlangen ook helderheid over ‘waar we naartoe gaan’ en ‘wat jij ervan vindt’, zeker nu. Ze willen je kunnen lezen. Daarom is het voor hen belangrijk te begrijpen wat je onder de huidige omstandigheden (met thuiswerken) tolereert en wat voor jou niet acceptabel is. Dan gaat het niet om wat je zegt, maar vooral om wat je doet of niet doet. Als je ingrijpt wanneer mensen zonder iets te zeggen weglopen uit het video overleg, laat je zien dat dit gedrag voor jou niet acceptabel is. En als je niets doet, straal je uit ‘het is oké’. Daarmee geef je de andere collega’s direct permissie hetzelfde te doen.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Aanspreken in de corona crisis
Ik schreef al veel over hoe lastig het, in ‘normale’ omstandigheden, is elkaar aan te spreken op ongewenst gedrag. Zo hebben we onder andere een ongelofelijke hekel aan het brengen van slecht nieuws en willen we de ander geen gezichtsverlies bezorgen. Ook aangesproken worden is best ingewikkeld. De ander zal instinctief de kritiek vermijden, jou aanvallen of zichzelf verdedigen. Dat alles zit in onze menselijke natuur. In trainingen hebben we geleerd deze impulsen te beheersen, maar in tijden van stress vallen we automatisch terug op instinctief gedrag. Dat zorgt ervoor dat we in deze crisis aanspreken nog meer voor ons uit schuiven en dat we, als we aangesproken worden, nog feller reageren.
Roy Baumeister en John Tierney schrijven in hun boek, The Power of Bad, over de universele tendens dat negatieve gebeurtenissen en emoties ons meer beïnvloeden dan positieve. We roeren ons luid over kritiek en zijn geneigd voorbij te gaan aan complimenten. De chronische stress waar we nu allemaal onder gebukt gaan versterkt dit mechanisme. Je medewerkers zijn dus, nog meer dan op kantoor, gefocust op wat niet goed gaat. Ze zullen jouw kritiek uitvergroten en de nuanceringen of je complimenten minder goed horen.
Verder zijn we nu beperkt in de kanalen die we kunnen gebruiken. Uit onderzoek blijkt dat aanspreken het meest effectief is als je elkaar live ziet, maar dat is in veel gevallen nu niet mogelijk. Via de video is het gewoon lastiger non-verbale signalen op te pikken en te interpreteren.
En we kunnen de timing en setting lastiger controleren. Op kantoor kun je elkaar spontaan tegen komen en dan een gesprek aan knopen. Nu moet je echt iets agenderen, wat het automatisch al wat ‘zwaarder’ maakt. Op kantoor zou je wellicht even naar de koffiehoek lopen met de vrolijk gekleurde loungebanken om een wat relaxte sfeer op te roepen, nu kun je dat niet beïnvloeden. Je komt gewoon iemands woon- of slaapkamer binnen.
Definieer opnieuw wat nu ‘normaal’ is
‘Doe effe normaal!’ denken of roepen we zo makkelijk. Maar wat normaal is, is context afhankelijk. In een online overleg accepteren we nu blijkbaar dat iemand zijn video uit zet, maar als dezelfde persoon in een live overleg een zak over zijn hoofd trekt staan we toch raar te kijken.
Op kantoor hebben jullie met elkaar een aantal expliciete en impliciete gedragsregels ontwikkeld. Deze zijn voor iedereen duidelijk. Bijvoorbeeld ‘We starten op tijd’ (meestal expliciet afgesproken) en ‘We houden het hier altijd gezellig’ (impliciet door iedereen geaccepteerd). Doordat we zo onverwacht in een radicaal andere setting zijn gaan vergaderen zijn de meeste teams vergeten opnieuw afspraken te maken over omgangsvormen en samenwerken in deze nieuwe realiteit. Elkaar aanspreken op ongewenst gedrag is echter alleen mogelijk als daar afspraken over gemaakt zijn. Alleen als glashelder is wat de norm is, is helder wanneer iemand daar van afwijkt en heb je reden tot een gesprek. Alle andere situaties gaan over persoonlijke ‘heilige gralen’ en (onuitgesproken, ondergrondse) wedstrijdjes ‘mijn waarde is belangrijker dan de jouwe’.
Hoe spreek je goed aan, als je elkaar niet kunt ontmoeten?
De veranderde context vraagt ook een andere benadering van aanspreek-gesprekken. En tegelijk zijn tips die in de oude situatie werkten nu extra relevant.
Mijn belangrijkste advies is; stel het niet uit tot je weer naar kantoor kan. Je neemt dan een enorm risico. Zaken etteren onder de oppervlakte toch wel door en iedereen voelt dat. Als dit niet langer te onderdrukken is en de bom ontploft, heb jij er in ieder geval geen controle meer over en kunnen relaties voorgoed beschadigd raken.
Er is veel onderzoek gedaan naar het beste ‘kanaal’ om te gebruiken voor het brengen van lastige boodschappen. Natuurlijk staat een live gesprek met stip op 1. Maar als dat even niet lukt zijn de telefoon of een video-meeting ook prima middelen. Gebruik van de video is zeker geen must; je kijkt elkaar meestal toch niet echt in de ogen (maar ziet hoe de ander naar jouw video kijkt, onder zijn camera). Soms kan dit beeld juist afleiden en ben je in een telefoongesprek beter in staat tussen de regels door te luisteren.
Bereid je voor, zeker nu. Jij bent moe, dus schiet makkelijker uit je slof. Je bent makkelijker te verleiden tot defensief gedrag, waardoor je niet goed meer kunt luisteren. Als je goed voorbereid bent en – heel belangrijk – je je in het gesprek daar aan vast houdt (dus niet meer, maar ook niet minder zegt) is de kans op escalatie kleiner. Bereid daarbij niet alleen voor wat je wilt zeggen, maar vooral ook wat je zou kunnen vragen. Bijvoorbeeld ‘wat was je intentie toen je …’. Daarmee vergroot je de kans op een dialoog in plaats van een monoloog van jouw kant.
Toets voor je het gesprek in gaat nog even extra of de medewerker er nu mentaal de ruimte voor heeft. Als een kind beneden ruzie zit te maken, is het misschien prettiger een kwartiertje later te starten, als alles weer tot bedaren is gebracht. Of de meeting te verschuiven naar een andere dag.
In mijn lezingen geef ik aantal een paar tips die de kans op escalatie van het gesprek verkleinen. Ik deel er hier drie die in Coronatijd nog belangrijker zijn, omdat de emoties dicht onder de oppervlakte liggen:
- Zeg wat je zag gebeuren of letterlijk hoorde, NIET wat je er van vindt. Maak onderscheid tussen je observatie (ze is na 16.00 nooit meer bereikbaar) en je interpretatie (ze is niet betrokken). Je interpretatie zegt alleen maar wat over jouw bril. Daar heeft die ander niets aan. En het zal gegarandeerd defensief gedrag uitlokken.
- Deel wel waarom het je stoort. Dat is iets anders dan wat je er van vindt. Bijvoorbeeld: ‘Je bent na 16.00 uur niet meer bereikbaar. Daarmee kom ik regelmatig in de problemen met het halen van de deadlines voor aanlevering aan de Raad van Bestuur en dit straalt negatief af op ons team’. Dit delen zorgt voor begrip bij de ander.
- Gebruik contrasten om zaken te verhelderen. ‘Wat ik bedoel is…. Wat ik niet bedoel is … ‘. Bijvoorbeeld ‘Wat ik bedoel is dat ik bezorgd ben over de consequenties van jouw gedrag op de rest van het team. Wat ik niet bedoel te zeggen is dat ik twijfel aan jouw competenties. Ik weet dat je dit onder normale omstandigheden anders zou aanpakken.’
Houd het kort! Twee zinnen zijn in principe genoeg. Reserveer maximaal een half uur. Neem wel altijd twee gesprekken de tijd, zeker gezien de gevoeligheden en extra uitdagingen die deze tijd met zich mee brengt. Bel een week later – spontaan – nog eens op om te checken wat is blijven hangen en of er nog losse eindjes zijn.
Misschien is er een gesprek dat jij al een tijdje voor je uit schuift, omdat je dat liever op kantoor doet? Misschien heb je recent, in de online meeting, gedrag gezien waarvan je je af vroeg ‘dit is toch niet normaal?!’. Wacht niet langer en spreek je uit, om erger te voorkomen. Onthoud: aanspreken betekent iemand respecteren om wie hij is, maar niet kunnen leven met wat hij doet.
Meer info over goed aanspreken vind je op www.succesvolaanspreken.nl
Gytha Heins
[1] ‘Giving Feedback that Works’, Tony Schwartz, blog The New York Times, 13 december 2013.
