Hoe word je een excellente zorgmanager?

In dit onderzoek komen de kenmerken van de HPO-manager naar voren, die een mix blijken van de kenmerken van leiders en managers. Samen vormen ze het profiel van een resultaatgerichte leider:

•             De eerste en belangrijkste HPO-factor is de kwaliteit van management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapsstijl. Ze laten zich in al hun handelen en hun manier van werken leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen.

•             De tweede HPO-factor is openheid en actiegerichtheid. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (een open dialoog) tussen organisatieleden, zodat vrije, verticale en horizontale informatie-uitwisselingen continu plaatsvinden.

•             De derde HPO-factor is de langetermijngerichtheid van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd vóór winst op de korte termijn.

•             De vierde HPO-factor is continue verbetering en vernieuwing. De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten. Daarbij vernieuwt en verbetert de organisatie voortdurend haar processen, producten en diensten om die unieke strategie te kunnen realiseren.

•             De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.

Organisaties die meer aandacht besteden aan de vijf HPO-factoren behalen betere resultaten dan hun collega-organisaties, ongeacht in welke branche, industrie of land ze zitten

Organisaties die meer aandacht besteden aan de vijf HPO-factoren behalen betere resultaten dan hun collega-organisaties, ongeacht in welke branche, industrie of land ze zitten. Omgekeerd is het ook zo dat organisaties die laag scoren op de vijf factoren tot de slechtst presterende organisaties behoren in hun branche. Daarbij is de causaliteit van HPO-factoren naar beter presteren en niet andersom: naarmate een organisatie haar HPO-factoren versterkt en verstevigt, zal zij betere resultaten behalen.

Laat het gedragsprofiel leidend zijn

Een boeiende vraag is nu hoe een organisatie gebruik kan maken van het managementprofiel voor een Nederlandse HPO-manager. Wanneer een organisatie het gedragsprofiel al tijdens het aannameproces van nieuw managementpotentieel toepast, kan zij ervoor zorgen dat de juiste mensen de organisatie komen versterken. Door het gedragsprofiel leidend te laten zijn in de opleidings- en managementdevelopmentprogramma’s, kan ervoor gezorgd worden dat managers niet alleen steeds beter worden in de gevraagde kwaliteiten maar ook dat ze voortdurend aandacht zullen hebben voor het gedrag dat hen, en daarmee de organisatie, succesvol zal maken.

Om een HPO te worden, moet elk organisatielid uitstekend presteren. Voor managers toont het HPO-managerprofiel precies de gedragingen die ze moeten vertonen om bekwame leidinggevenden te worden en te blijven. En wel zodanig dat ze medewerkers kunnen aansturen op een manier dat deze op hun beurt effectiever worden. Dit verhoogt dan weer de kans dat de organisatie daadwerkelijk een HPO wordt en blijft. Ik loop nu de vijf HPO- factoren met u langs om specifiek te bekijken hoe deze verbeterd kunnen worden met behulp van het gedragsprofiel van de HPO-manager.

Hoe kunnen de vijf HPO-factoren verbeterd worden

•             Om de HPO-factor kwaliteit van management te verbeteren, moet de manager zich richten op het versterken van de managementkenmerken: excellente manager, persoonlijke kwaliteiten, en managementgedrag. Om een HPO-manager te kunnen zijn, moet de manager dus bepaalde persoonlijke kwaliteiten hebben of ontwikkelen en een bepaald gedrag vertonen. Dat moet vervolgens uit- monden in bepaalde excellente vaardigheden in het omgaan met mensen en de vereisten van de organisatie.

In het strategieproces wordt vaak weinig rekening gehouden met trends in de buitenwereld

•             Voor het verbeteren van de HPO-factor langetermijngerichtheid moet de manager van een interne naar een externe oriëntatie gaan, door het versterken van de omgevingsgerichtheid. Vaak, zo niet bijna altijd, zijn managers bezig met interne zaken, zoals reorganisaties, machtsstructuren, interne procesverbeteringen, of implementatie van IT-systemen waarbij het belang van de buitenwereld, dus klanten, leveranciers, en samenleving, te weinig wordt mee- genomen. Ook in het strategieproces wordt vaak weinig rekening gehouden met trends in de buitenwereld. Welke positieve dan wel negatieve consequenties kunnen deze trends hebben voor personeelsbeleid? Of voor de mogelijkheden op het terrein van innovatie? Of voor een strategische richting en/of voor een maatschappelijk verantwoorde houding van de organisatie? Voor de langetermijngerichtheid is het ook van belang dat de manager in staat is de langetermijndoelen van de organisatie in de gaten te houden en daar prioriteit aan te geven boven de kortetermijndoelen. En daarbij moet hij rekening houden met de ontwikkelingen in de omgeving die de langetermijndoelen kunnen beïnvloeden. Bovendien is het van belang dat de manager voor de continuïteit van de organisatie op de langere termijn het bedrijfsimago op een positieve manier uitdraagt. Daarnaast moet hij een positief lid zijn van het manage- ment zodat in goede harmonie aan de langetermijndoelen van de organisatie gewerkt kan worden.

•             Voor de HPO-factor continue verbetering is het van belang dat de manager op de hoogte is van ontwikkelingen in de omgeving. Zo kan hij namelijk oppikken waar en wanneer innovatie nodig is en op de hoogte blijven van nieuwe technologieën, zowel nationaal als internationaal, om daadwerkelijk te kunnen vernieuwen. De manager moet in staat zijn om het belang van innovatie te zien, voor de uitstraling van het bedrijf alsook voor de lange termijn van de organisatie. Vervolgens is het zaak om goed om te kunnen gaan met de consequenties die deze innovatie heeft voor de organisatie, en voor de manager zelf.

•             Voor de HPO-factor openheid en actiegerichtheid moet de manager inderdaad ‘open’ staan voor andere zienswijzen. Dat geldt zowel voor culturele als internationale zienswijzen. Daarbij moet de manager beschikken over communicatieve eigenschappen.

•             Voor versterking van de HPO-factor werknemerskwaliteit is het noodzakelijk dat de manager in staat is met mensen van verschil- lende culturele en nationale achtergronden te werken. Daarbij moet de manager goed beseffen dat medewerkers erop vertrouwen dat hij zijn werk goed doet. Hoe? Door besluitvaardig te zijn, werk naar hen te delegeren zonder voor overbelasting te zorgen, en goed op te hoogte te blijven van wat er speelt zodat problemen snel opgelost kunnen worden.

De praktijk

Hoe werkt dit nu allemaal in de praktijk? Als voorbeeld neem ik de resultaten van een discussie die hij had met een aantal directeuren van gezondheidszorgorganisaties, waarin de volgende vraag centraal stond: Wat moet een zorgmanager doen om de HPO-factoren zodanig te verbeteren dat hij of zij een excellente zorgmanager wordt?

‘Managementgedrag’ vormde voor de directeuren de basis die nodig is om zaken binnen de zorgorganisatie gerealiseerd te krijgen. Elke zorgmanager moet in staat zijn de ‘harde kanten’ van het managementvak goed uit te voeren, zoals procesmanagement en het goed kunnen sturen op al dan niet financiële informatie en indicatoren. Hierbij is besluitvaardigheid een belangrijke gedraging. Wat nog te vaak gebeurt, is dat besluiten te lang worden uitgesteld, er vervolgens te kort door de bocht wordt gestuurd, en de bewijslast wordt uitgesteld.

Van excellente zorgmanagers wordt verwacht dat ze in staat zijn vernieuwing te brengen en dat ze hier concrete actie aan kunnen koppelen

‘Zo doen we dat altijd’ is een kreet waarvan bestuurders vonden dat ze die in de zorg nog te vaak horen. Van excellente zorgmanagers wordt verwacht dat ze in staat zijn vernieuwing te brengen en dat ze hier concrete actie aan kunnen koppelen.

‘Persoonlijke kwaliteiten’ krijgen in de zorg betekenis als zorgmanagers moraliteit en betrouwbaarheid uitstralen en dat waarmaken via communicatie. Dit betekent: niet ‘via de band’ maar direct met medewerkers en collega-managers het gesprek aangaan. Kortom: openlijk reflecteren op het eigen functioneren en dat ook bespreekbaar maken. Bij de communicatie ligt de nadruk dus op het zoeken van de dialoog, en daarnaast op het verbinding maken met anderen en vooral: luisteren.

‘Organisatiegerichtheid’ betekende volgens de zorgbestuurders vooral ‘loyaliteit’. Zorgmanagers moeten loyaal zijn aan de doelstellingen van de organisatie en bereid zijn tot vergaande samenwerking met collega’s om die doelstellingen te behalen. Voor de individuele zorgmanager moeten ambitie, competitie en samenwerking in evenwicht zijn: men mag de beste willen zijn, maar dat mag niet ten koste gaan van het collectief. Daartoe moeten zorgmanagers hun persoonlijke ambitie willen verbinden aan die van de organisatie, en bereid zijn om doel en resultaat openlijk en intercollegiaal te bespreken waarbij feedback wordt gegeven én gevraagd.

Dat betekent dat zorgmanagers een belangrijke rol hebben om roddel, beschadiging en vooroordelen te voorkomen. Dus geen fouten aangeven zonder daar een gesprek over aan te gaan, en geen kritiek geven zonder advies. Zorgmanagers moeten willen leren van elkaar en zich transparant en toetsbaar opstellen, elkaar succes gunnen en succes delen.

Door netwerkers te zijn en actief contacten aan te gaan met maatschappelijke en politieke stakeholders, kunnen zorgmanagers hun organisatie op de kaart zetten en externe ontwikkelingen met interne reacties verbinden

‘Continue verbetering en vernieuwing’ krijgt binnen de zorg inhoud door out of the box te denken en open-minded te zijn. Om daarmee boven jezelf uit te stijgen en geen ‘domeingedrag’ te vertonen. Door netwerkers te zijn en actief contacten aan te gaan met maatschappelijke en politieke stakeholders, kunnen zorgmanagers hun organisatie op de kaart zetten en externe ontwikkelingen met interne reacties verbinden. Om dit goed te doen, moeten zorgmanagers zich gemakkelijk kunnen bewegen binnen diverse groeperingen, sociaal handig zijn en aandacht geven aan verschillende groepen mensen.

Tot slot was ‘voorbeeldgedrag’ volgens de zorgbestuurders het kenmerk van excellente zorgmanagers: consistent zijn, zelf doen wat je van anderen vraagt, spelregels afspreken en je eraan houden, bespreekbaar maken van je eigen gedrag, je eigen functioneren ter discussie durven stellen, en op in- houd en functieniveau toegevoegde waarde leveren.

De X-factor

Dit alles leidt tot ‘excellent leiderschap’ dat daarmee het sluitstuk van de vier overige factoren is. De deelnemers aan de discussie noemden het de X-factor. Ofwel de zachte kant van leiderschap die een excellente zorgmanager ook moet hebben: authentiek zijn, doseren, mensen aanvoelen, karakter tonen vooral in moeilijke tijden, natuurlijk leiderschap, en gezond verstand. Kortom: de ziel die men moet koppelen aan de zakelijkheid.

Door: André de Waal
Bron: Perspectieven op leiderschap: ‘De resultaatgerichte leider’