‘Een veranderprogramma moet de nieuwe wereld zodanig opleveren, dat er daarna geen veranderprogramma meer nodig is. De organisatie is dan heel goed in staat om continu te verbeteren.’ Dat zegt Hugo Mans, financieel directeur bij NS. Sinds 2010 heeft hij een flink aantal complexe veranderingen bij NS geleid. Welke rol hij ziet voor kwaliteitsmanagers, vertelt hij tijdens Het Grote Kwaliteitscongres op 30 oktober a.s.
De omvangrijke en complexe veranderprogramma’s waar hij eindverantwoordelijk is geweest en nog steeds is, gaan eigenlijk altijd over kwaliteitsverbetering, zegt Hugo Mans: ‘Het gaat om betere output, gestroomlijnde bedrijfsprocessen, deelprocessen die beter op elkaar aansluiten. Het succes van een programma is afhankelijk van de kwaliteitswaarborgen die je inbouwt.’
Hugo Mans studeerde economie in Rotterdam, werd registeraccountant en heeft managementervaring op meerdere domeinen, zoals financiën, inkoop en programmamanagement. Sport speelt een belangrijke rol in zijn leven. Zijn carrière als judoka leerde hem veel over balans, winnen en respect. Als wedstrijdroeier ontdekte hij de dynamiek van teamsport. Als pelotonscommandant leerde hij tijdens zijn diensttijd onder extreme stresssituaties leidinggeven aan diverse groepen mensen.
9 fasen van veranderen
Met zijn jarenlange ervaring in het leiden van veranderprogramma’s, schreef Hugo Mans het boek ‘Veranderprogramma’s die werken’. ‘Met vallen en opstaan heb ik geleerd wat werkt en wat niet werkt. In mijn boek deel ik mijn ervaringen, inzichten en mijn aanpak.’
Hugo Mans onderscheidt negen fasen van een veranderprogramma. Het begint met ‘verlangen naar veranderen’, verlangen naar iets nieuws, maar ook verlangen om van het oude weg te gaan. Het eindigt bij ‘We kantelen!’ waarin er ruimte moet zijn om het succes te vieren en waarin het programma definitief stopt.
Geen enkele fase is hetzelfde en je kan vooraf vaak niet zeggen welke fase het lastigste zal zijn. ‘Maar’, zegt Hugo Mans, ‘wat ik wel kan zeggen is dat in elke fase andere dilemma’s en issues je bezighouden. Dat heb ik me vaak genoeg gerealiseerd en het was ook een van de aanleidingen om het boek te schrijven. Op een gegeven moment heb je de vraagstukken opgelost en dan ga je door naar een volgende fase. Het is heel boeiend om die ontwikkeling te zien.’
PDCA-cirkel
In veranderprogramma’s is de PDCA-cirkel een belangrijke routine om in te bouwen, zegt Hugo Mans, en de kwaliteitsmanager is daar de aangewezen persoon voor. ‘Een valkuil bij grote verandertrajecten is dat we na het plannen vooral bezig zijn met ‘doen, doen, doen’. Het laatste deel van PDCA-cirkel komt er dan vaak niet van, terwijl dat super belangrijk is! Die manier van denken, dat je de cirkel rond maakt, is heel waardevol.’
Kwaliteitsmanagement is ook belangrijk omdat je kwaliteitswaarborgen wil inbouwen, gaat Mans verder. ‘Met een programma maak je iets nieuws: nieuwe processen of nieuwe IT-omgevingen. We willen zekerstellen dat wat we neerzetten ook echt goed is. Dat is nogal een uitdaging want een veranderprogramma is gericht op doorgaan, op leveren, deadlines en live-gangen halen. Dat levert vaak spanning op met de kwaliteit, daar moet je je dus op voorbereiden en maatregelen voor nemen, ander zet je iets matigs neer en dat is niet wat je wil.’
Waarde toevoegen
Er is nog meer waar de kwaliteitsmanager met zijn manier van denken en zijn skills waarde kan toevoegen: ‘Een programma heeft een bepaalde scope. Binnen die scope zet je een product of een proces neer. Maar hoe is nou de verbinding met de wereld daar omheen en naar de rest van de organisatie? Hoe kunnen we de kwaliteit hooghouden, terwijl we de volgende stap al zetten? Die meer holistische kijk op processen en kwaliteit van afstemming is heel belangrijk. Bij een veranderprogramma hoort ook dat de producten en processen die zijn opgeleverd, worden gedocumenteerd. Dat komt vaak in de verdrukking, ‘dat doen we later wel’, wordt dan gezegd. Maar als het niet goed gedocumenteerd is, kan straks de staande organisatie er eigenlijk niet mee uit de voeten. Of je kan later geen veranderingen meer aanbrengen op wat er veranderd is. Een kwaliteitsmanager heeft zulke zaken heel goed in de gaten.’
Moreel kompas
In zijn boek gaat Mans regelmatig in op het moreel kompas. ‘Hiermee doel ik op hoe je met mensen omgaat in een veranderingstraject’, zegt hij. ‘Ik geloof erin dat het wijs is en een kwestie van goed fatsoen, dat je rekening houdt met wat veranderen doet met mensen. Als je je verdiept in wat de impact is op de mensen en hoe je daar het beste mee kan omgaan, is dat voor iedereen beter. We gaan veranderen, laat daar geen twijfel over zijn, het is nodig, er is een doel gesteld, we moeten het halen en het is belangrijk voor het bedrijf. Maar je kan en bent verplicht dat te doen door ook de menselijke maat te houden.’
Hugo Mans staat ook stil bij wat hij de ‘oerkrachten van veranderen’ noemt. ‘Hiermee bedoel ik de spanningsbogen die er altijd zijn: wanneer moet je sturen als leiding en wanneer moet je je een beetje laten sturen? Maar ook de spanning tussen veiligheid en onveiligheid. Ik kan natuurlijk niet zeggen dat een veranderprogramma van begin tot einde heel veilig is voor iedereen. Het werk verandert, de boel gaat op z’n kop. Tegelijkertijd is het ook belangrijk om op alle fronten weer veiligheid in te bouwen, de veiligheid om te klussen, om fouten te kunnen maken. Die balans zoeken is een rode draad in veranderprogramma’s, het is er altijd, maar er wordt weinig over gesproken. Het is heel belangrijk om dat continu in de gaten te houden.’
Operationeel realisme
Een groot veranderprogramma wordt alleen een succes als je echt een beetje kan doorzetten, meent Mans. ‘Als je te veel stilstaat bij alle problemen die er komen, dan kom je er nooit. Een programma moet op een bepaalde manier een trein zijn die doordendert en die moeilijk te stoppen is. Tegelijkertijd, en dat is het ambivalente, moet je op een zodanige manier voelsprieten hebben, dat je niet doordendert als het écht niet kan.’
‘Ik herinner mij een situatie waarin we een andere manier van werken wilden doorvoeren in een werkplaats. De monteurs die daar werkten vertelden mij dat wat wij bedacht hadden helemaal geen goed idee was en ze legden uit waarom. Ze zouden veel langer bezig zijn en heel onhandige dingen moeten doen. Dan kun je als veranderaar wel zeggen: ik heb daar nu geen tijd voor, of dan haal ik deadline niet, of dan wordt het programma te duur, maar je moet op zo’n moment de gevoeligheid hebben om daar wel naar te luisteren en de consequenties te nemen. Als dat betekent dat je moet bijsturen in tijd of geld, dan zij dat zo. Dat is operationeel realisme, gevoed door vakmensen die op een bepaald terrein de meeste kennis en ervaring hebben.’
Het is een van de belangrijkste vaardigheden van de programmamanager, zegt Hugo Mans, dat je voelt wanneer je het een en wanneer je het andere moet doen. ‘Sommige mensen vinden dat je alles top-down moet doen, anderen zeggen dat je bottom-up moet werken. Eenvoudige oplossingen bestaan niet in zo’n programma, in mijn ogen. Soms moet je het een doen en soms het ander. Vervolgens moet je ook veel vlieguren maken, je leert het vooral door veel te doen. Geen een veranderproces is hetzelfde.’
Kwaliteitsmanager, bied je aan!
In grote veranderprogramma’s worden kwaliteitsmanagers niet altijd vanaf de start betrokken, maar Hugo Mans vindt dat wel belangrijk: ‘Het aanbod van de kwaliteitsmanager is zeer waardevol. Dus ik zou zeggen: bied je aan! Ga in de schoenen staan van de programmadirecteur en bekijk je eigen vakgebied vanuit veranderkundig perspectief. Formuleer jouw aanbod, jouw vaardigheden en unieke skills. Dat kan heel interessant zijn.’
Door: Maud Notten
Hugo Mans spreekt op het Grote Kwaliteitscongres op 30 oktober.
