Tsja, wat neem je mee? De auto zit al bijna vol, maar je wilt wel je baas blij maken. Dus dat Jeu-de-boules-spel moet toch maar plaats maken voor de laptop van het werk, zodat je ’s avonds bij de rode wijn aan de Franse Rivièra gewoon nog wat rapporten goed kunt lezen en versturen met de wifi van de camping. Want alleen op die manier kun je jouw manager overtuigen van de voordelen van het Hybride werken.
Want ja, het biedt natuurlijk mogelijkheden, dat thuis en op kantoor werken. Bijvoorbeeld overwinteren op Gran Canaria terwijl je toch gewoon de beleidsplannen voor de gemeente schrijft. Of je geeft, gedurende de in Nederland gure herfst, het communicatiebeleid van de verzekeraar waarvoor je werkt vorm vanaf een heerlijk Caribisch eiland. Of je test het nieuwe netwerk gewoon met je laptop vanuit je karpervistentje aan het kanaal tussen Dronten en Lelystad (waar je overigens ook nog kans heb een dikke meerval te vangen). Of je stuurt jouw afdeling op afstand vanuit een hotel aan het Gardameer waar je ’s ochtends kunt skiën, en ’s middags kunt zwemmen en surfen.
Vertrouwen werkt 2 kanten op
Maar dat kan alleen als er onvoorwaardelijk wederzijds vertrouwen is in de medewerker en de manager. Dat kan als er heel goede afspraken gemaakt worden over wat er gedaan moet worden. En niet zozeer over hoe dat gedaan moet worden. Of waar dat gedaan moet worden. Over wanneer het gedaan wordt, daar moet vaak wel over afgestemd worden. Want als er overlegd moet worden, moet dat moment er wel kunnen zijn. Als er een netwerk getest moet worden, dan moet daar ook een tijd over afgestemd worden, ook als je net een karper aan de lijn hebt. Maar je hoeft de gemiddelde professional natuurlijk niet te vertellen hoe iets gedaan moet worden. Dat weten ze zelf het beste. Net zoals dat ze ook wel weten waar ze het beste kunnen werken. En dat vertrouwen moet je als manager niet alleen in je medewerker hebben, maar ook als medewerker in je manager. Vertrouwen werkt namelijk twee kanten op.
Bij veel bedrijven is dat toch iets lastigs. We zijn zomaar begonnen met het hybride werken, ongeveer anderhalf jaar geleden. Er was geen training vooraf. Er is niet geoefend en voor veel kantoormensen stond de wereld opeens op zijn kop. Managers braken hun hoofd: hoe kon er opeens vertrouwen zijn, en hoe kon er doelgericht gewerkt worden, zonder dat zij als dictators over de afdeling liepen? Hoe weet je of medewerkers het echt wel kunnen? Hoe moet je nu leidinggeven? En die vragen zijn weer actueel nu we weer gedeeltelijk terug naar normaal gaan en dus hybride gaan werken.
Oefenen en commandovoering
Bij de Krijgsmacht hebben ze al jaren een oplossing voor dat probleem. Ten eerste oefenen militairen veel. Leiders en manschappen (m/v) werken en trainen samen. Staan samen in een schuttersputje. Lopen samen met 40 kilo bepakking over de Noordpool. Springen samen uit vliegtuigen. Rijden samen in een colonne met vrachtwagen met pantservoertuigen erop. Bevaren samen de zeeën en oefenen brandscenario’s aan boord. Simuleren met de luchtmacht luchtaanvallen. Maar ze oefenen, voordat ze ingezet worden. Allerlei scenario’s worden doorlopen en er ontstaat vertrouwen in elkaar. De managers (onderofficieren en officieren) krijgen vertrouwen in de kunde van hun mensen, weten dat ze hun plannen aan moeten passen als de specialist van hun eenheid iets inbrengt. En de mannen en vrouwen krijgen door het trainen vertrouwen in hun leiders en in hun besluitvorming. Ook omdat door de hele Krijgsmacht heen dezelfde besluitvormingsmodellen worden gebruikt.
Want bij de Krijgsmacht gaan ze er prat op dat ze de Opdrachtgerichte Commandovoering gebruiken. Dat betekent dat er – kort door de bocht – alleen gezegd wordt wat er wanneer behaald moet zijn. Bijvoorbeeld: Morgenochtend om 10.00 uur moet de brandstof, munitie en het voedsel voor 4 dagen bij de soldaten in het bos afgeleverd worden. Dan is het aan de andere commandanten van de logistieke eenheid hoe ze dat gaan doen. Of de Marine krijgt de opdracht om voor de veiligheid en stabiliteit in een door een orkaan getroffen eiland te gaan zorgen. Of de opdracht is: dat dorp moet door ons bevrijd worden van vijanden, zodat we de veilige cirkel vergroten en kunnen beginnen met het opknappen van infrastructuur en scholen en we medische hulp kunnen bieden aan de bevolking. Maar dat betekent ook dat de eenheden op afstand van elkaar gaan opereren. Dat er voor de veiligheid soms juist geen contact is, zodat verbindingen niet afgeluisterd kunnen worden. En dat betekent dus dat er volledig vertrouwd moet worden op de kennis en kunde van de mannen en vrouwen die daar het gevaarlijke werk aan het doen zijn.
Trainen en dan hybride knallen
Dus voordat we met zijn allen op de meest exotische locaties aan onze doelen gaan werken, moeten we eerst wat anders doen: oefenen. Samen oefenen. Niet alleen een medewerker op cursus sturen, maar als bedrijf bedenken hoe je wilt dat de besluitvorming door je hele organisatie heen tot stand komt. En dan het hele bedrijf daarmee bekend maken. En vervolgens het hele bedrijf daarin oefenen. Alle teams samen aan hun gezamenlijke uitdagingen laten werken. Teams die onderling samen moeten werken ook onderling samen laten oefenen. Dus trainen op individueel niveau, op team- of afdelingsniveau, maar ook op vestigingsniveau, of bedrijfsniveau. En als dat allemaal goed gaat, dán is er genoeg vertrouwen in iedereen om op afstand aan de gang te gaan. Om met zijn alleen hybride te gaan knallen. En de meest prettige bijkomstigheid is dat mensen dan ook nog eens graag op kantoor komen, omdat ze door dat trainen en oefenen en veel beter band met elkaar hebben.
Dus als je dan toch die laptop meeneemt op vakantie om je manager te overtuigen van de kracht van het Hybride werken, neem dan ook gelijk een kopje ‘Training en Opleiding mee’.
Door: Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is eindredacteur van Management Impact en oud-militair. Samen met professor Bas Kodden schreef hij het boek Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.
Foto bij artikel: Defensie.nl
