Implicaties van disruptie voor een bedrijfstak

Zoals gezegd zitten we nog maar in het begin van het verhaal van de disruptie van branches als de consulting. Niemand kan met zekerheid zeggen wat er gaat gebeuren. Ontwrichting en innovatie is immers een proces, niet een gebeurtenis, en het betekent niet noodzakelijkerwijs volledige vernietiging.

Vier implicaties van de disruptietheorie

1. Tijd van consolidatie

Er treedt in de loop van de tijd een consolidatie op – een uitdunning van de gelederen – in de bovenste lagen van de bedrijfstak, wat sommige firma’s versterkt en andere doet omvallen. De winnaars onderscheiden zich van de verliezers door hun inzicht in de pressies waar hun cliënten aan bloot komen te staan en door hun vermogen om helderheid en vaardigheid te brengen in het vervullen van de nieuwe behoeften van cliënten. Hoe de ontwrichting zich ook voltrekt, een kern van kritiek werk zal overleven, wat maatoplossingen vereist voor complexe, onderling afhankelijke problemen in allerlei bedrijfstakken en geografische gebieden. Net als in de advocatuur is het voor cliënten die voor strategische problemen staan waarbij de business op het spel staat zinnig om veel geld te betalen aan een solution-shop met een grote merknaam, al is het alleen maar omdat boardleden geen vraagtekens zetten bij de analyses van prestigieuze firma’s. Zulke firma’s blijven waarschijnlijk de enige spelers die enorme problemen kunnen kraken en het moeilijke verandermanagement kunnen faciliteren dat vereist is om die problemen aan te pakken, en ze zullen een premiumprijs blijven vragen voor hun diensten. Terwijl ontwrichters upmarket opmarcheren, gewapend met leanere businessmodellen en nieuwe technologie, zou het scala van problemen die strategische oplossingen vereisen echter moeten krimpen. Om voor te blijven in de commoditizationgolf hebben firma’s menselijke, merk-, technologische en financiële resources nodig om in te zetten bij nieuwe en steeds complexere problemen en om nieuw intellectueel eigendom te ontwikkelen. Er zullen meer fusies en overnames plaatsvinden, hoe moeilijk die ook zijn, doordat sommige firma’s besluiten dat ze niet de resources of het uithoudingsvermogen hebben om de noodzakelijke veranderingen door te voeren en doordat andere beseffen dat ze ontbrekende capaciteiten moeten acquireren.

2. Kleine klanten onbewaakt

Leiders en industriewaarnemers zullen in de verleiding komen om de strijd om marktaandeel te volgen door te kijken naar de grootste, meest begeerde cliënten, maar het echte verhaal begint bij kleinere cliënten – zowel de cliënten die nu al worden bediend door bestaande adviesbureaus als cliënten die nieuw zijn voor de bedrijfstak. Dit is zo omdat in consulting, net als in elke andere bedrijfstak, de vrije toegangsweg naar de markt zich in de kelders van de gevestigde firma’s bevindt. Terwijl het kernapparaat van adviesbureaus is gericht op steeds grotere opdrachten van steeds grotere cliënten, zijn kleine klanten onbewaakt.

3. Nieuwe kansen door vervaging grenzen

De traditionele grenzen tussen professionele diensten vervagen en het nieuwe landschap zal nieuwe kansen bieden. De firma’s die het eerst goede, onderling afhankelijke oplossingen aanbieden voor problemen die op de intersecties tussen professionele diensten ontstaan, zullen het leeuwendeel van de waarde binnenhalen. IDEO bijvoorbeeld overbrugt de disciplines industrieel ontwerp en innovatieconsulting. Zijn unieke mix van talent en kracht in het oplossen van onderling afhankelijke problemen maken het bedrijf moeilijk te imiteren. Juridisch dienstverlener Axiom heeft uitgebreid tot ver buiten zijn roots in staffing van advocaten op contractbasis naar het adviseren van juridische diensten over substantiële manieren om de kosten te verlagen met handhaving van de kwaliteit. Daartoe werkt Axiom nu met een mix van advocaten, managementconsultants, workflowspecialisten en technologen. Door meerdere domeinen te overspannen en modellen te creëren die moeilijk uit elkaar zijn te halen, vechten deze bedrijven op effectieve wijze tegen de implicaties van modularisering. (We moeten aantekenen dat IDEO ook probeert om aan zelfontwrichting te doen, namelijk met zijn online platform OpenIDEO, dat gebruikmaakt van crowdsourcing in plaats van traditionele consultants om problemen op te lossen. Hoewel het platform nu nog voornamelijk is gericht op sociale kwesties, kunnen we ons voorstellen dat het ook toepasbaar is in commerciëlere settings.) Een ander voorbeeld zijn de Big Four-accountingfirma’s – PwC, KPMG, Deloitte en Ernst & Young – die in uiteenlopende professionele diensten zijn gestapt. Net als IBM en Accenture streven deze firma’s ernaar om ‘totaaldienstverlener’ te worden. Volgens een The Economist-artikel uit 2012 groeit Deloittes consultingbusiness veel sneller dan zijn corebusiness accounting en zal, als dit tempo wordt vastgehouden, de consultingbusiness in 2017 groter zijn. De andere Big Four firma’s desinvesteerden hun adviesdienst bijna tien jaar geleden, na de introductie van de Sarbanes-Oxley-wetgeving en andere Amerikaanse hervormingen, maar ze lopen de achterstand in en beginnen nu aanspraak te maken op een aandeel van de managementconsultingbusiness, die grotere marges heeft. We moeten afwachten of ze gaan proberen om een ontwrichtend businessmodel te creëren of gewoon het businessmodel van de zittende firma’s kopiëren. Voor leiders van gevestigde organisaties is vooral dit soort dreiging, dat uit onverwachte hoek vanuit de randen naar binnen kruipt, zorgwekkend. Waarschijnlijk gaan de alarmbellen pas rinkelen als het al te laat is.

4. Ontwrichting door technologie

De gestage invasie van harde analytics en technologie (big data) is een zekerheid in de consultingindustrie, zoals dat was in zoveel andere bedrijfstakken. Het zal van invloed blijven op de activiteiten van consultants en de waarde die zij toevoegen. Average costing- en average pricing-analyse zijn geautomatiseerd en in toenemende mate ge-insourced; Salesforce.com en anderen zijn nu bezig om klantenrelatieanalyse te automatiseren. Wat zijn de volgende implicaties? Wij denken dat oplossingen met meer voorspellende technologie en automatisering in de loop van de tijd alleen maar beter zullen worden. Daar komt bij: data-analytics en big data vlakken het speelveld af van elke bedrijfstak waar de ondoorzichtigheid groot is. De snelheid en kwantificeerbare output ervan helpen om merkgebaseerde groeibarrières te verkleinen en misschien zelfs teniet te doen, en op die manier zouden ze de succesvolle opmars kunnen versnellen van emerging market-consultancy’s als Tata Consultancy Services en Infosys. Neem de disruptie die nu al is veroorzaakt door technologie. Bigdatabedrijf BeyondCore kan automatisch onmetelijke hoeveelheden data evalueren, statistisch relevante inzichten identificeren en die presenteren via een briefing met bewegende beelden, wat de functie van de junior consultant overbodig heeft gemaakt. En marketing-intelligencebedrijf Motista gebruikt voorspellende modellen en software om inzichten in klantenemoties en -motivatie te leveren tegen een fractie van de prijs van een topadviesbureau. Deze start-ups hebben weliswaar niet het merk en de reputatie van de gevestigde firma’s maar doen nu al zaken met Fortune 500-bedrijven – en als partners van de gevestigde firma’s. Adviesbedrijven die hopen een technologie-ondersteund model te kunnen ontwikkelen, doen er goed aan om zich de lessen en implicaties ter harte te nemen die Christensen heeft beschreven in The Innovator’s Solution. Zoals hij vaak heeft gezegd, is zelfontwrichting buitengewoon moeilijk. De dag nadat je hebt besloten om de disruptieve business op te zetten als aparte unit, is de onlogica van de nieuwe business voor de corebusiness niet plotseling op magische wijze verdwenen. In plaats daarvan zal de kritiek op het initiatief aanhouden, want de logica is verankerd in het middelentoewijzingsproces zelf. Die kritiek moet elke dag weer worden overwonnen. Of McKinsey Solutions uiteindelijk een succes gaat worden, zal afhangen van hoe de partners dit nieuwe aanbod vormgeven en managen. De ingewikkeldste kwestie waar dit initiatief voor staat, is misschien wel omgaan met de onvermijdelijke – en wenselijke – concurrentie die ontstaat tussen de corebusiness en zijn nakomeling. Zullen de partners met de ogen knipperen als een niet-traditionele cliënt vraagt om McKinsey Solutions zonder verplicht gebruik van een volledig team voor de klus?