In de versnelling: blijvend leren managen (longread)

Ervaren, oudere leidinggevenden lijken nogal eens ‘gevangen’ te zitten in hun vertrouwde denk- en handelingspatronen, die niet meer geheel passend zijn voor de huidige tijd. Individuele en omgevingsinvloeden zijn er de oorzaak van dat mensen zich in de loop der tijd steeds meer vast kunnen zetten in een vertrouwd denk- en handelingsrepertoire. Spanning ontstaat als dit repertoire zodanig verouderd raakt dat het niet meer aansluit bij wat organisaties in een dynamische context van hun leidinggevenden verwachten, namelijk: het vermogen om mee te groeien met veranderende eisen, aan zowel managers zelf als de mensen aan wie zij leiding geven.

Turbulentie en voortdurende veranderingen

Wat leren de inzichten vanuit breinonderzoek ons over waarom mensen ‘versmallen’ of juist blijven leren? En welke mogelijkheden zien we op basis daarvan om het beschreven spanningsveld beter te hanteren? In dit artikel belichten we de situatie vanuit verschillende invalshoeken en geven we oplossingsrichtingen aan. De huidige tijden worden voor organisaties gekenmerkt door turbulentie en doorlopende veranderingen, onder andere als gevolg van technologische, arbeidsrelationele en maatschappelijke ontwikkelingen. Organisaties, zowel lei­dinggevenden als medewerkers, zullen het vermogen moeten hebben om te blijven schakelen en te leren in een voortdurend veranderende context.

Een parallel hieraan lopende ontwikkeling is het groeiend bewustzijn – maat­schappelijk gezien, maar ook binnen organisaties – dat mensen tot op hogere leeftijd zullen moeten blijven doorwerken. De pensioenleeftijd schuift op en het aanbod van jongeren op de arbeidsmarkt neemt af. We hebben iedereen nodig. Daarom is er de laatste jaren steeds meer aandacht voor het blijven leren en ont­ wikkelen van oudere medewerkers: hoe blijven ze vitaal en gemotiveerd aan het werk en hoe blijven ze meegroeien met alle veranderingen die op hen afkomen?

Dat deze vraag wel ten aanzien van medewerkers wordt gesteld, maar in veel geringere mate ten aanzien van managers/leidinggevenden is verwonderlijk. Want ook de gemiddelde leeftijd van managers wordt steeds hoger. De vraag hoe zij blijven meegroeien met alle ontwikkelingen waar zij mee geconfronteerd wor­den, lijkt – zeker vanuit hun leidinggevende rol richting anderen – uitermate relevant. Temeer daar de impact van hun denken en handelen op de mensen aan wie zij leidinggeven groot geacht mag worden.

Ter illustratie: een medewerker die onderdelen reviseert en monteert moet meegroeien met (technische) ontwikkelingen in zijn vakgebied en met verande­rende werkmethoden. Dit is van belang om zijn eigen werk goed te kunnen doen, en het heeft daarnaast een zeker effect op zijn werkwijze en samenwerking met collega’s (en klanten). De leidinggevende van de betreffende monteur geeft echter leiding aan nog veertig andere monteurs. Verondersteld mag wor­den dat zijn handelen daarmee een grotere reikwijdte heeft; het heeft invloed op een grote groep medewerkers en op ‘het grotere geheel’ (de organisatie).

We zien een spanningsveld ontstaan als ervaren oudere managers te veel blijven vasthouden aan hun ‘vertrouwde’, maar mogelijk verouderde, manage­mentopvattingen en -praktijken. Enerzijds lopen zij zelf het risico daarin vast te lopen en zullen zij zich steeds minder staande kunnen houden in de voort­ durend veranderende context. Anderzijds – en nog belangrijker – kan dit op grotere schaal vernieuwing en ontwikkeling binnen de organisatie en van mede­ werkers doen stagneren.

De ‘oudere’ manager

Als we de statistieken erop naslaan, blijkt dat al in 2007 51% van de leidingge­venden veertig jaar of ouder was; 40% was vijfenveertig jaar of ouder. Dit per­centage zal als gevolg van de vergrijzing verder blijven toenemen. In 2010 waren er in Nederland één miljoen mensen die een leidinggevende rol vervulden voor vijf of meer medewerkers (bron: CBS, 2008).

Ook blijkt dat oudere (vijftigplus) managers vaak al langere tijd in eenzelfde managementpositie en werkomgeving zitten. Diverse onderzoeken hebben aan­ getoond dat als mensen langer dan vijf jaar hetzelfde werk doen, zij het risico lopen steeds meer op routine te gaan draaien (Schein, 1978). De huidige tijd vraagt om leidinggevenden die in hun denken en handelen op vernieuwende wijze meegroeien met wat de externe omgeving vraagt. Niet alleen vakinhoude­lijk, maar vooral ook in hun eigen ‘managementvak’: de manier waarop ze werk organiseren, medewerkers faciliteren, regelruimte geven, vernieuwingen initië­ren, waarde creëren voor de externe omgeving et cetera.
Leidinggevenden van nu moeten volgens Boonstra (2010) authentiek, trans­formationeel, betekenisvol, waarderend en lerend zijn. Nieuwe aspecten waar zij bijvoorbeeld mee te maken krijgen zijn: het nieuwe werken, de komst van social media, veranderende wensen en verwachtingen van afnemers en de instroom van een generatie jonge medewerkers met andere opvattingen over gezagsrelaties en loopbaanmogelijkheden (Lanting, 2oro).

Kortom: management is een ‘vak’ dat op zich al sterk aan verandering onderhe­vig is, want leidinggeven in deze tijd is niet meer hetzelfde als vijftien jaar gele­ den … De eisen die aan hedendaagse managers gesteld worden, raken in veel gevallen aan de dieperliggende opvattingen – die oudere, ervaren managers in de loop van hun carrière ontwikkeld hebben – over wat ‘goed leidinggeven‘ en ‘het werk aansturen’ inhoudt. Denk bijvoorbeeld aan de jarenlang gevleugelde uitspraak onder leidinggevenden: ‘Vertrouwen is goed, maar zeker weten is beter.’ In hoeverre heeft zo’n uitspraak bestaansrecht in de huidige tijd waarin vertrou­wen en verbinding de sleutelwoorden worden voor organisaties, om succesvol te kunnen blijven (Lanting, 2oro; Stein & Van Wielink, 2012; Estarippa, 2012).

Er zijn genoeg voorbeelden die laten zien dat de ontwikkelingen en uitdagingen waar ervaren managers zich in hun ‘managementvak’ voor gesteld zien vaak aanzienlijk kun­ nen zijn, zeker wanneer ze betrekking hebben op dieperliggende opvattingen en principes over organiseren en leidinggeven aan mensen. Vooral voor oudere managers is de urgentie in deze tijd groot om zich hierin te blijven ontwikkelen en mee te groeien.

Vasthouden of blijven mee ontwikkelen?

Onderzoek van Van Roekel (2008, 2oro) laat zien hoe mensen in hun latere loopbaanfasen vasthoudend kunnen worden in vertrouwd handelingsrepertoire, terwijl anderen juist lerend en grensverleggend bezig blijven. Ondanks dat hun eigen keuzes bepalend zijn, worden ze hierin ook duidelijk beïnvloed vanuit de (sociale) werkcontext. We lichten dit kort toe.

Onderstaande figuur maakt twee ‘routes’ zichtbaar, waarnaar mensen kunnen tenderen gedurende hun loopbaan. De routes moeten gezien worden als twee uitersten van een continuüm. In essentie is er een onderscheid zicht­ baar tussen de ‘versmallingsroute’ (grijze cirkels) en de ‘leerroute’ (zwarte cirkels).

In de versmallingsroute blijft iemand in de loop der tijd steeds meer doen wat vertrouwd is en waar hij geroutineerd in is. Thijssen (1996) spreekt in dit ver­ band van ervaringsconcentratie: steeds beter worden in een steeds beperkter gebied.

Op korte termijn levert dat ‘beloning’ op: iemand doet immers de dingen waar hij zich vertrouwd mee voelt en daar zal hij normaal gesproken ook goed in zijn. Het zelfvertrouwen ontleent hij met name aan het goed doen van dat wat bekend voor hem is en waar hij ervaring en routine in heeft opgebouwd. Wanneer er op langere termijn echter andere dingen verwacht worden, zal dat leiden tot onze­kerheid en twijfel. Dit verstoort namelijk de vertrouwde routines. De neiging is groot om juist weer terug te vallen op het oude en vertrouwde gedrag, zeker als onzekerheid en druk toenemen. Uiteindelijk ontstaat het risico dat iemand zich steeds meer afsluit voor feedback en signalen uit de omgeving, die kritisch zijn ten aanzien van de routines waar hij zich goed bij voelt, omdat hij dit ervaart als aanval op de eigen competentie.

In de leerroute blijft iemand – vanuit zijn kwaliteiten – telkens weer zijn grenzen verleggen. Het kiezen voor iets waarbij je niet vanzelfsprekend kunt uitgaan van routine en eerdere ervaring blijkt een prikkelende aanzet tot leren te geven. De gekozen nieuwe uitdaging leidt in eerste instantie tot onzekerheid en twijfel: de persoon vraagt zich af of hij deze uitdaging tot een goed einde zal kunnen bren­ gen. Tegelijkertijd leidt die onzekerheid tot zelfreflectie en een zoektocht naar mogelijkheden om de uitdagende situatie het hoofd te bieden. Vaak blijkt dat mensen het meest geleerd hebben van moeilijke momenten in hun loopbaan, die ze – na zelfreflectie en eigen handelen – te boven zijn gekomen. Wanneer het volbrengen van een lastige opgave vervolgens een succeservaring oplevert, is dat op zich al ‘een beloning’. Bovendien is er sprake van een ‘meer algemene’ succeservaring: het overwinnen van iets moeilijks vergroot het zelfvertrouwen in het kunnen omgaan met uitdagende situaties.

De beschreven routes worden doorlopen door mensen van alle leeftijden. Maar op termijn wordt steeds meer zichtbaar hoe iemand tendeert naar de ‘ver­smallende’ of naar de ‘lerende’ kant. Ten slotte moet opgemerkt worden dat ‘dat waar iemand goed in is’ in beide routes het uitgangspunt vormt. In de versmallingsroute blijft de persoon daar­ aan vasthouden. Hij richt zich vooral op het vertrouwde, zonder daar veel kriti­sche reflectie op te plegen en zich regelmatig af te vragen of dit nog wel het meest effectief is in de betreffende situatie. In de leerroute is ‘dat waar je goed in bent’ het vertrekpunt om eigen grenzen te blijven verleggen.

Invloed van de sociale context

De vraag is of het alleen een individuele keuze betreft: is de ene persoon nu een­ maal gericht op grensverlegging en vaart de ander wel bij routine? Uit het onderzoek (Van Roekel, 2008, 2oro) blijkt de sociale context nadrukkelijk van invloed te zijn: mensen handelen vaak vanuit (gedeelde) opvattingen, verwachtingen en gebruikelijke omgangspatronen, die zelden expliciet onder­ werp van gesprek zijn, maar die wel door alle betrokkenen gedeeld worden. Deze opvattingen en interactiepatronen beïnvloeden in sterke mate de individu­ele keuzes en het handelen van mensen; ook het al of niet verleggen van grenzen in hun werk.

Projecteren we dit op de positie van leidinggevenden, dan zien we dat de hui­dige tijd een druk oplegt, die hen ertoe kan verleiden om juist zoveel mogelijk ‘op zeker te spelen’. Vooral als zij de druk ervaren van zware financiële en personele verantwoordelijkheden, kan de ver­leiding groot worden om minimale risico’s te nemen, de oude en vertrouwde succesformules te blijven herhalen, en juist geen nieuwe dingen te proberen en grenzen te verleggen. Vanuit organisatiemanagement kan die verleiding nog verder versterkt worden, als ‘van hogerhand’ vooral nadruk komt te liggen op het behalen van financiële targets op korte termijn en het uitmelken van bestaande succesnummers. De manager die vernieuwend en grensverleggend te werk wil gaan, zal dat hoofdzakelijk vanuit eigen geloof en motivatie moeten doen, en weinig support van anderen ervaren.

Om nieuwe richtingen te vinden waarop gaan we op zoek naar inzichten vanuit een ander domein: vanuit neurowetenschappelijk onderzoek en de kennis over ons brein. Deze inzichten werpen een interessante kijk op factoren die beïnvloeden wan­ neer mensen meer gaan vasthouden aan vertrouwde patronen, dan wel blijven groeien en leren. Bovendien zijn er aanwijzingen uit af te leiden die ertoe kunnen bijdragen dat mensen (dus ook managers) meer in de ‘groeiende modus’ komen of blijven, in plaats van te versmallen binnen het bekende repertoire.

Wat gebeurt er in het brein van managers en medewerkers?

Zoals het onderzoek van Van Roekel (2008) laat zien is veel van de leerhouding van mensen te verklaren uit de vertrekhouding. Is deze vasthoudend of juist onderzoekend? En gaat het hier om individuele keuzes of is er een beïnvloedend patroon binnen de organisatie te ontdekken? De laatste tien tot vijftien jaar zijn er steeds meer mogelijkheden om de processen die zich op het individuele niveau in de hersenen afspelen te zien. Met behulp van (F)MRI-scans worden de processen in beeld gebracht in de hersenen van proefpersonen als ze opdrachten uitvoeren. Daarin is bijvoorbeeld te zien of mensen na het uitvoeren van een bepaalde taak besluiten om ‘door’ te denken of af te haken. Waar doordenken opgevat kan worden als nieuwsgierig zijn naar wat er nog komt, geeft afhaken een ander patroon aan in de hersenen. Door de FMRI-scans op levende en han­ delende personen uit te voeren, weten we meer over gedrag en vooral over de invloed van de omgeving bij het nemen van beslissingen. Dus wanneer ‘denken we door’ en wanneer ‘haken we af? Het hersenonderzoek staat nog in de kin­derschoenen; we weten meer niet dan wel over onze hersenen, en mede daar­ door is het lastig om conclusies te trekken die organisatiebreed of voor alle medewerkers en managers gelden. Toch zijn er onderzoekers die (voor organi­saties) toepasbare resultaten laten zien, vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines (zie: Lazeron & Van Dinteren, 2010). Voordat we overgaan tot een aantal oplossingsrichtingen gaan we eerst nader in op de bekende breininzich­ten, die een nieuw perspectief aanreiken om naar de beschreven versmallings­ en de leerroute te kijken.

Plasticiteit: Snelweg of zandpad

De hersenen zijn plastisch. Onderzoek (met name van Sitskoorn, 2006) wijst uit dat we tot op zeer hoge leeftijd prima in staat zijn om nieuwe dingen te leren. Nog niet zo heel lang geleden (in de jaren zestig van de vorige eeuw) dachten we dat onze hersenen rond ons dertigste levensjaar niet meer zouden groeien en dat het vanaf die tijd steeds lastiger zou worden om nieuwe verbindingen te maken. De ontdekking dat dit niet zo hoeft te zijn, komt in de huidige tijd met haar roep om tot op hoge leeftijd door te werken, goed uit. Het blijkt heel goed mogelijk om als zestigjarige een vernieuwer en een lerende te blijven. Als we dit vanuit de ontwikkeling van de hersenen benaderen, zien we dat de manier waarop onze hersenen informatie opslaan, vernieuwing en leren van ouderen in de weg kan staan. Immers hoe ouder we worden, hoe meer er vaste patronen in onze hersenen zijn ontstaan. Tegelijkertijd is vanuit de neurowetenschap de belangrijkste boodschap dat we gewoon kunnen blijven leren. Hoe is die moeite met leren dan te verklaren? Kennis en vaardigheden worden ingeslepen in het brein, waarbij de regel is: veel oefenen leidt tot expertise.

Het brein maakt daarin geen onderscheid tussen goed en slecht. Dus je kunt een enorme expert worden in mopperen als je maar genoeg oefent. En niet-gebruikte verbindingen verdwij­nen: ‘use it or lose it‘. Dat wat je gewend bent en waar je veel gebruik van maakt, zit het meest verankerd in het brein. Dingen die je niet regelmatig doet, raak je meestal kwijt. De wijze waarop het werkt in het brein is te vergelijken met de wijze waarop een weg tot stand komt. Het begint bij een zandpad, door dit veelvuldig te gebruiken, wordt het gaandeweg harder en beter begaanbaar. Zo werkt het ook in ons brein: de eerste keer dat we iets doen gaat het moeizaam. Doen we het vaker, dan ontstaat er een betere (snelweg)verbinding. De dingen die we veel doen, doen we daardoor beter en efficiënter. Die efficiency heeft een biologische oorsprong. Veilig zijn is namelijk het primaire doel van onze hersenen. We rennen allang niet meer weg voor sabeltandtijgers zoals we dat duizenden jaren geleden deden, maar de processen in ons brein zijn wel zo ingericht dat we de dingen die we vaak doen, gemakkelijker kunnen. De reden is dat we op die manier binnen onze context (ook binnen ons werk) tijd en ruimte krijgen om andere dingen te doen. Nieuwe dingen uitproberen doen we niet van nature, ook dat moeten we leren. Het ‘oude’ gedragspatroon van een manager zal altijd prevaleren boven ‘het nieuwe’ uitproberen, zeker als dit in eenzelfde context moet gebeuren. Het oude patroon was daar eerder immers succesvol, dus waarom zou het brein een andere weg zoeken? Stressfactoren zorgen er bovendien voor dat we sneller terugvallen in ons ‘oude’ gedrag. Bij stress en drukte kiezen we makkelijker voor de snelweg in ons brein en oefenen we geen nieuwe dingen. We zien hier overeenkomsten met de hiervoor beschreven ‘ver­smallingsroute’, waarbij de druk vanuit de context mensen kan verleiden om ‘op zeker te spelen’.

Denkvoorkeuren

De leer- en de versmallingsroute zijn duidelijk herkenbaar in het werk van Carol Dweck (2006). Zij heeft aangetoond dat er twee verschillende mindsets te onder­ scheiden zijn in de hersenen. Er zijn mensen met een gefixeerde mindset (fixed mindset) en mensen met een groeimindset (growth mindset). In de hersenen is er duidelijk verschil te zien in gedrag en dit is ook zichtbaar in de FMRI-scanner. Zo blijven mensen gedreven op zoek naar een oplossing als ze geloven in groei en zijn mensen met een fixed mindset er van overtuigd dat bepaalde zaken nu eenmaal zijn zoals ze zijn. Bij een taak in de FMRI, waarbij proefpersonen een goed of fout antwoord konden geven, zagen onderzoekers duidelijk verschil. Mensen met een fixed mindset waren niet meer geïnteresseerd in de achtergron­ den van het vraagstuk, terwijl de hersenen van de mensen met de growth mind­ set door bleven werken. Deze proefpersonen waren erg benieuwd naar wat ze verkeerd hadden gedaan om daarvan te leren. Mensen met een growth mindset gedragen zich naar de wetenschap dat hersenen als een spier getraind kunnen worden. Dit tegenover mensen met een fixed mindset, die meer uitgaan van vaste gegevens zoals IQ; eenmaal gemeten wordt dat de maatstaf voor het gedrag en de verwachtingen van een persoon. Deze individuele denkvoorkeuren liggen niet vast bij mensen, maar worden beïnvloed door de context waarin zij zich begeven. In een organisatie worden deze denkvoorkeuren van elkaar overgenomen. Vooral de voorkeur van de manager kan bepalend zijn voor de denkvoorkeur van zijn medewerkers. In het kader ‘Denkvoorkeuren volgens Dweck’ (op de volgende bladzijde) de verschillen in de twee denkvoorkeuren op een rijtje.

Voorbeeldgedrag voor innoveren

Een manager, maar ook een medewerker, die nieuwe dingen moet leren of toe­ passen is gebaat bij een situatie die voor hem veilig is en niet te veel stress geeft. Het is daarom belangrijk dat de omgeving een zekere mate van fouten maken tolereert. Uit neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de context waarin iemand zich bevindt in hoge mate zijn gedrag bepaalt. Zo is uit onderzoek naar leren en onthouden van Alan Baddeley (2000) naar voren gekomen dat mensen beter kunnen reproduceren als ze dit in de omgeving doen waar ze het geleerd hebben. Ook gaan mensen ander gedrag vertonen als ze van tevoren ‘geprimed‘ zijn (Dijksterhuis, 2007). Lezen ze snelle woorden dan lopen ze daarna ook sneller, lezen ze langzame woorden dan lopen ze net iets langzamer. Daarnaast worden we onbewust beïnvloed door anderen. Primair zoekt het brein contact met anderen: we willen ‘erbij horen’ en dit beïnvloedt ook in organisaties ons gedrag.

Kijken we vanuit het voorgaande naar hoe een organisatie die het leren onder­ steunt eruit moet zien, dan moet zo’n organisatie zelf ook een growth mindset hebben. Volgens Dweck (2006) en Liedtka et al. (2009) is het management in hoge mate verantwoordelijk voor het leerklimaat in de organisatie. Zowel Dweck als Liedtka legt een verband tussen de denkvoorkeuren van de managers en de invloed van hun mindsets op de organisatie als geheel. Liedtka is – geïnspireerd door het werk van Dweck- onderzoek gaan doen naar de relatie tussen de indi­ viduele mindset van de manager en die van de medewerkers in de organisatie. Uit haar onderzoek blijkt dat daar een relatie te vinden is en die begint aan de top van de organisatie: de mindset van de CEO sijpelt door naar anderen in de organisatie en wordt overgenomen. Ook hier maken de breinen geen verschil tussen goed en slecht. Binnen een maand of drie zijn de neurale netwerken van individuen ingesteld op de verwachtingen en de mindset van de leider. Natuur­ lijk zijn er ook tegenkrachten in organisaties, maar het aangetoonde effect is significant, zeker als er sprake is van teamwerk in eenzelfde gebouw of met gelijke werkprocessen. De verklaring voor het tijdsbestek van drie maanden zou te maken kunnen hebben met de aanmaak van een nieuw neuraal netwerk in het brein. De ontwikkeling daarvan duurt ongeveer veertig tot vijftig dagen; bin­nen deze tijd hebben medewerkers het gedrag van de organisatie leren nadoen. Liedtka geeft aan dat er in organisaties waar leiders met een growth mindset aan de top staan, er meer geïnnoveerd wordt en dat ‘bijblijven’ daar aanzienlijk minder moeite kost. Zij heeft daartoe CEO’s van topondernemingen getest om te zien welke mindset bij hen aanwezig was. In vrijwel alle gevallen waar inno­ vatie en groei (in omzet) voorkwamen, had de leider de kenmerken van iemand met een growth mindset.

Voor een organisatie betekenen deze bevindingen dat het van groot belang is dat (oudere) managers een growth mindset hebben en behouden. Dweck en Liedtka geven voorbeelden van organisaties en mensen die van een fixed mindset naar een growth mindset zijn ontwikkeld. Anders denken is dus te leren. Op het moment dat mensen helder krijgen dat het brein net als een spier getraind kan worden, zijn oude leerblokkades geslecht en kan er weer ingezet worden op leren. Neurologisch is dat goed verklaarbaar: we kiezen graag de bekende wegen. Voor ouderen zijn dat bijna altijd vertrouwde (en soms dus verouderde) gewoon­ ten. Deze vertrouwde gedragspatronen zijn de snelwegen in het hoofd, meestal heel geschikt om te overleven. Immers, deze gedragspatronen hebben eerder hun dienst bewezen. Maar ze zijn niet effectief om vooruit te komen. Leren we echter ‘een ander pad’ te bewandelen, dan verandert ook onze denkvoorkeur en kunnen we leren en innoveren.

Het effect van gestolde kennis van de manager op organisaties

De overeenkomsten tussen ‘gestolde’ kennis (Van Roekel, 2008) en de fixed mindset lijken niet toevallig. Wellicht is het zelfs zo dat leiders met een fixed mindset eerder terechtkomen in de cirkel van versmalling. Zowel vanuit onder­ zoek naar leerroutevoorkeuren als uit breinonderzoek komt naar voren dat er bij ouderen sprake kan zijn van stolling van leren. Ook blijkt de context hierop nadrukkelijk van invloed: die kan nog meer de voorkeur versterken om veilige routes te kiezen en weinig nieuwe uitdagingen en leerervaringen aan te gaan.

De voorkeur van (met name ‘oudere’) managers voor de bekende en vertrouwde patronen zorgt ervoor dat er een spanningsveld ontstaat tussen de steeds sneller veranderende omgeving en de leermogelijkheden van de organisatie, doordat er wellicht een manager met een fixed mindset aan het roer staat. De manager heeft in die zin een sleutelrol (Liedtka, 2009). Er zijn goede mogelijkheden om dit spanningsveld te slechten. We beschrij­ven hier een aantal oplossingsrichtingen die ervoor kunnen zorgen dat mana­gers die dreigen te volharden in bekende maar verouderde denk- en handelings­patronen, weer meer in de ‘ontwikkelstand’ komen.

Geef ruimte voor groei

Voor jongeren die net in een organisatie komen werken is er vaak een ontwik­kelings- of talentprogramma beschikbaar. Voor ouderen daarentegen zijn leer­ programma’s die niet op maat gesneden zijn en die onvoldoende aansluiten bij hun brein lastig om te volgen. De manager heeft om te ‘leren leren’ twee dingen nodig: een leerprogramma op maat dat hem helpt om zich te ontwikkelen om een nieuwe weg in te slaan en een veilige omgeving waarin hij fouten kan maken en afkan kijken bij anderen. Te lang blijven hangen in eenzelfde context werkt hierbij contraproductief; een programma dat tegemoetkomt aan de moge­lijkheid om management uit te wisselen zou goed passen bij de ontwikkeling van oudere managers.

Goed voorbeeld doet volgen

Binnen de neuroweténschap is duidelijk naar voren gekomen dat mensen imi tatiegedrag vertonen (Liedtka, 2009). We imiteren goede voorbeelden en kun­ nen met behulp van spiegelneuronen inzicht krijgen in de beweegredenen van anderen. Spiegelneuronen zijn neuronen die in werking worden gezet als we anderen iets zien doen. Degene die afkijkt oefent ongemerkt zijn eigen neuro­nen. Een goed voorbeeld of rolmodel voor de oudere manager is daarom van groot belang. De mate waarin de manager vernieuwend bezig is, wordt beïn­vloed door het voorbeeldgedrag van zijn eigen leidinggevende; het hoger management. Belangrijk is dat dit hoger management de veiligheid en ruimte biedt om te durven leren en groeien, en zelf ook niet blijft vasthouden aan oude zekerheden. En de oudere manager beïnvloedt daarin weer zijn eigen medewer­kers; een piramide-effect dus.

Een interessant detail: als we ouder worden hebben fysieke beweging en men­ taal bijblijven (leren) een aantoonbaar positief effect op ons brein (Sitskoorn, 2004-2009; Lucassen et al., 1998). Zo heeft onderzoek aangetoond dat dit – zelfs bij mensen die al verschijnselen van alzheimer hebben – verbeteringen in het brein teweegbrengt. Het zou wel eens zo kunnen zijn dat ‘langer doorwer­ ken’ een zegen betekent voor ons ouder wordende brein. Want als mensen zich­ zelf ‘scherp’ kunnen blijven houden door hun werk, en als de werkcontext dit stimuleert, dan blijven zij mentaal fit, lerend en groeiend (Van Roekel, 2008). Met de relatief eenvoudige tips vanuit breinkennis kan de manager door het geven van het goede voorbeeld een positief effect hebben op het leren in de orga­nisatie en houdt de manager zijn eigen brein flexibel.

Positiviteit leidt tot beter leren

Inmiddels weten we dat iedereen kan blijven leren, ook ouderen. Ridderinkhof en Stallen (20n) vinden een relatie tussen de leerprestaties van ouderen en de mate waarin zij positief geprikkeld worden. Zij doen qua prestaties niet onder voor jongeren. Dit effect treedt al op na positieve, aanmoedigende feedback. Binnen leerprogramma’s voor oudere managers kan de positief stimulerende en veilige leeromgeving een manager die ‘verstard’ is geraakt weer in de leerstand brengen. Helaas doet in veel organisaties het negatieve stereotype beeld nog vaak de ronde dat vijftigplussers te oud zijn om te leren en dat het niet loont om nog te investeren in hun ontwikkeling.

Verleggen van grenzen zorgt voor leerhouding

Inde praktijk zien we gelukkig veel goede voorbeelden van oudere managers die hun grenzen blijven verleggen en ‘lerend bezig blijven’. Het is niet zo dat zij van­zelfsprekend versmallen binnen een bekend repertoire en minder meegroeien met ontwikkelingen. We zien onder de oudere ervaren managers juist ook de voorlopers en de ‘wijze uilen’, die hun ervaring en kwaliteiten inzetten om deze verder uit te bouwen en mee te blijven groeien in de veranderende con­text. Ze blijven zichzelf stretchen om nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden. Dit zijn vaak de managers die veel zelfvertrouwen en mensenkennis hebben ontwikkeld, die weten waar ze voor ·staan en doen waar ze echt in geloven. Ze reflecteren regelmatig op de mate waarin hun handelingsrepertoire als manager nog effectief is in de betreffende context. ‘Stretchen’, reflecteren en grenzen verleggen zouden een vanzelfsprekend­heid moeten worden voor (oudere, maar ook jongere) managers in organisaties.

Tot slot

In dit artikel schetsten we het spanningsveld tussen het leren van de oudere manager en het effect dat dit heeft op de rest van de organisatie. We vragen daarom specifieke aandacht voor het creëren van een leerklimaat voor ervaren, oudere managers, zodat degenen die in de ‘groeistand’ staan dat blijven doen en degenen die dreigen te ‘versmallen’ weer uitgenodigd worden om regelmatig de eigen grenzen te verleggen. Sleutelwoorden voor zo’n leerbevorderende context zijn: voorbeeldgedrag (van ‘hogeren’), veiligheid, positiviteit, ruimte voor grens­ verlegging en mogelijkheden voor reflectie op de eigen handelings- en denk­ voorkeuren. Want één ding is zeker: ook op latere leeftijd kunnen onze herse­nen blijven leren en groeien. En gezien van de voorbeeldfunctie van managers, zal dit uiteindelijk een positief effect hebben op het vermogen om te leren en te innoveren binnen de gehele organisatie.

Waarom is dat zo belangrijk? Omdat we met zijn allen de komende jaren ouder worden, later met pensioen gaan en de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden zeker niet minder wordt.

Door: Ria van Dinteren