Innovatie stimuleren door wedstrijden

In plaats van intern oplossingen te zoeken voor problemen, maken steeds meer bedrijven gebruik van wedstrijden om uiteenlopende ideeën te genereren. Waarom leveren wedstrijden vaak baanbrekende ideeën op? Waar en wanneer kunnen managers de inzet van wedstrijden overwegen? En hoe implementeer je een wedstrijd het beste? Over wedstrijden als instrument om innovatie te stimuleren.

Zelfs de meest succesvolle bedrijven hebben moeite echte doorbraken te ontwikkelen. R&D is vaak weinig effectief in het zien van nieuwe kansen buiten de vertrouwde ervaringsgebieden. Resources worden vooral toegekend aan innovaties die bestaande businessmodellen versterken. Executives zijn vaak obsessief bezig om R&D nauw te koppelen aan productie en nieuwe ideeën te verankeren in de realiteit. En marketinggroepen focussen vaak op behoeften van bestaande klanten, in plaats dat ze nieuwe marktbehoeften of businessmodellen identificeren of nieuwe oplossingen ontdekken. Kortom, onderzoek dat niet in het bestaande model past, wordt vaak meedogenloos in de kiem gesmoord. Traditionele benaderingen om nieuwe ideeen te genereren – grote R&D-laboratoria met wereldtalenten – zijn duur en leveren vaak teleurstellende resultaten op. Als reactie zoeken bedrijven betere manieren om nieuwe oplossingen te identificeren en exploiteren. Steeds vaker ontdekken ze dat veel van de beste ideeën buiten hun organisatie liggen, in een ecosysteem van potentiële innovators die sterk uiteenlopende vaardigheden en kennis bezitten. Om deze bijdragen te ontdekken en aan te trekken, lanceren bedrijven wedstrijden en bieden prijzen.

Fundamenteel nieuwe ideeën en kansen onderzoeken

Om innovatiedoorbraken te bereiken, moeten bedrijven fundamenteel nieuwe ideeën en kansen onderzoeken buiten eerdere ervaringen; oftewel daadwerkelijk outside-the-boxdenken. Het gaat daarbij om het identificeren van vele kansen alvorens deze te evalueren. Wedstrijden helpen doorbraken te genereren, door diversiteit op een aantal gebieden te stimuleren: onder de individuen die deelnemen; in de organisatievormen die deelnemers aannemen en in de oplossingen die deze organisaties ontwikkelen. In plaats van één oplossing voor een probleem, genereren wedstrijden er talloze. En waar sommige oplossingen niet beter zijn dan de status quo (of de inspanningen van een sterk gefocust team), is er maar één veelbelovende ‘uitschieter’ nodig om een nieuwe richting aan te geven. Terwijl traditionele methoden om innovatie te managen focussen op het verbeteren van het gemiddelde, maximaliseren wedstrijden variëteit. Bij R&D-contracten of het verstrekken van subsidies en beurzen, moeten organisaties vooraf de beste benaderingen selecteren en investeren in slechts een paar aanbieders. Wedstrijden daarentegen, benutten het totale ecosysteem van potentiële innovators en de sponsororganisatie betaalt alleen voor de winnende oplossing. Wedstrijden kunnen worden gebruikt om nieuwe oplossingen te vinden voor een goed omschreven probleem of om nieuwe problemen en klantbehoeften te identificeren, die kunnen worden opgelost met bestaande technologieën en capaciteiten. Wedstrijden kunnen echter ook nadelen hebben, zoals de potentiële duplicatie van resources of intellectuele eigendomsvraagstukken. Het is daarom cruciaal dat bedrijven de plussen en minnen goed begrijpen en afwegen. Managers moeten begrijpen waarom wedstrijden effectief kunnen zijn, waar en wanneer ze het inzetten ervan kunnen overwegen en hoe ze wedstrijden het beste kunnen implementeren.

Waarom wedstrijden effectief kunnen zijn

Wedstrijden genereren diversiteit in drie cruciale inputs van het innovatieproces: motivaties, deelnemers en organisaties. Deze diversiteit genereert op zijn beurt een groter aantal en een bredere variëteit in oplossingen voor een bepaald probleem.

Diverse motivaties.

Vaak investeren deelnemers opgeteld, en soms individueel, veel meer geld (en tijd) dan de geldelijke beloning van een wedstrijd verantwoordt. Een gedeeltelijke verklaring is dat deelnemers systematisch hun winkansen overschatten, zoals ons onderzoek laat zien. Echter, ook niet-financiële incentives en motivaties spelen een rol, zoals de kick van deelname, de liefde voor een hobby, de passie voor een bepaald doel (zoals een beter milieu), publiciteit en reputatie-effecten van meedoen en goed presteren. Een gerespecteerde prijs is een waardevolle referentie, legitimeert de innovator om aan het probleem te werken, en een goed opgezette wedstrijd kan deelnemers helpen vaardigheden en expertise op te bouwen via educatie en mentoring. Voor veel deelnemers wegen deze ‘softe’ motivaties zwaarder dan financiële incentives.

Diverse deelnemers

Verschillende incentives trekken verschillende typen deelnemers aan, die er misschien niet allemaal aan denken hun vaardigheden en aandacht aan een probleem te besteden. Deze dynamiek is belangrijk, omdat het in veel situaties onmogelijk te voorspellen is wie de beste ideeën zal hebben of welke combinatie van vaardigheden een probleem het beste kan oplossen. Het bedrijf InnoCentive bijvoorbeeld, brengt op zijn online platform organisaties die oplossingen voor problemen zoeken samen met probleemoplossers wereldwijd, en biedt prijzen voor de beste oplossingen. Uit onderzoek blijkt dat in veel gevallen de winnaars van buiten het expertisegebied komen waaronder het probleem lijkt te vallen. Soms bestaat de beste oplossing al, maar in een andere context, die toevallig vergelijkbare problemen deelt. Soms benadert een persoon of team het probleem vanuit een onverwacht perspectief, waardoor nieuwe, niet eerder overwogen mogelijkheden ontstaan.

Diverse organisaties

Traditionele R&D-teams zijn ontworpen om nauwe, vooraf bepaalde bedrijfsdoelen te halen en gebonden aan gangbare probleemoplossingsbenaderingen en grenzen van de organisatie. Wedstrijden daarentegen, brengen een brede variëteit aan organisaties in stelling die verschillende doelen nastreven: van (wereldwijd verspreide) bedrijven, organisaties, startups, universiteiten en hogescholen, tot vriendengroepen met een gedeelde passie. Niet beperkt door starre regels en normen, kunnen individuen of groepen een organisatie ontwerpen die het beste past bij hun kijk op het probleem en de oplossingen die zij proberen te ontwikkelen. Wedstrijden bieden een mechanisme om deze organisatiediversiteit te benutten. Verschillende organisatievormen ontwikkelen veelal verschillende soorten oplossingen, zelfs voor hetzelfde probleem, zo blijkt uit onderzoek: de managementstructuren, probleemoplossingsprocedures en de communicatiepatronen van een organisatie bepalen de ruimte waarbinnen zij nieuwe oplossingen zoekt. Wedstrijden bieden een manier om te kapitaliseren op organisatiediversiteit.

Diverse oplossingen

De combinatie van een bredere reeks motivaties, verschillende typen deelnemers en verschillende organisatievormen vergroot zowel het aantal als de diversiteit van de voorgestelde oplossingen. Deze diversiteit maakt wedstrijden zo aantrekkelijk voor bedrijven die doorbraken zoeken. In een wedstrijd om een energiezuinig voertuig te ontwikkelen bijvoorbeeld, deden ge-vestigde bedrijven, autoliefhebbers en studenten mee, met verschillende technische benaderingen, uiteenlopende ontwerpen, verschillende brandstoffen, enzovoort. Geen enkele innovatie was de ‘gouden oplossing’. Maar de mix van verschillende technologieen en benaderingen liet zien dat verbeteringen in systeemdesign en integratie cruciaal waren voor superieure performance.

Wanneer een wedstrijd?

In plaats van een ‘open innovatie’-wedstrijd uit te schrijven omdat anderen dat ook doen, moeten managers eerst bepalen waar hun organisatie verbetering behoeft en hoe een prijs die doelen kan bevorderen. Innovaties ontdekken, kan worden gezien als een zoektocht naar de hoge-waardepieken in het ‘innovatielandschap’ van een bedrijf. Om dat landschap in kaart te brengen is de klassieke familiarity matrix oftewel bekendheidsmatrix (zie figuur ‘Het innovatielandschap in kaart’) een handig hulpmiddel. De matrix onderzoekt de aard van de problemen die bedrijven proberen op te lossen en de voorgestelde oplossingen, met name of ze bekend of nieuw zijn. Organisaties zijn vaak goed in het onderzoeken van landschappen van bekende problemen en oplossingen (oftewel, nabij het thuiskwadrant). Ze hebben hulp nodig bij het ontwikkelen van nieuwe oplossingen voor bestaande problemen, nieuwe marktbehoeften waarop kan worden ingespeeld met bestaande capaciteiten en nieuwe businesskansen die worden gecreëerd door nieuwe oplossingen voor nieuwe problemen te ontdekken. Dit zijn de gebieden waar wedstrijden het meest nuttig zijn gebleken. IBM bijvoorbeeld, organiseerde in 2006 een ‘Innovation Jam’ een 72-urige online (brainstorm) conferentie voor werknemers, partners, klanten en onderzoekers, om ideeën op te doen om allerlei bestaande R&D-ontdekkingen te vercommercialiseren. En in zijn IPrize- wedstrijd loofde Cisco een prijs van 250.000 dollar uit voor ideeën om zijn branchepositie te helpen versterken door nieuwe businesses. Het winnende team ontwikkelde een sensor-enabled smart grid dat energiezuinigheid verbetert door Cisco’s leiderschap in IP-technologie te benutten.

Hoe hou je een innovatiewedstrijd?

De kracht van wedstrijden benutten, behelst meer dan een probleem publiceren en wachten tot de oplossingen binnenstromen. Om effectief te zijn, moeten wedstrijden goed worden opgezet en gemanaged. We hebben vijf cruciale ontwerp-P’s geïdentificeerd:

1. probleem
2. prijs
3. participanten
4. proce
5. platform.

Stap 1. Baken het probleem af.

Afhankelijk van het bedrijfsdoel kunnen wedstrijden op verschillende manieren worden geconfigureerd. Het kan handig zijn problemen in ‘brokken’ te verdelen, om de deelnameinspanning te verkleinen en meer diverse deelnemers aan te trekken. Echter, als grote performancesprongen – radicale innovatiedoorbraken – gewenst zijn, moeten bedrijven deelnemers juist stimuleren zo breed mogelijk te denken en een brede reeks oplossingen te overwegen.

Stap 2. Stel de prijs vast.

Wedstrijden met gedurfde en moeilijke doelen bieden veelal grotere beloningen om aandacht te trekken en een meer divers deelnemersbestand te lokken. Maar de kans een grote zak geld te ver- dienen, is minder belangrijk dan je zou denken. Beloningsstructuren moeten rekening houden met de uiteenlopende motivaties die individuen en teams inspireren om mee te doen. Soms is geld de primaire drijfveer, in andere gevallen zijn niet-financiële beloningen belangrijker, zoals laten zien wat je kunt of hebt bereikt, de spanning of intellectuele uitdaging, of mogelijkheden om te netwerken met potentiële investeerders, partners en klanten.

Stap 3. Selecteer de participanten.

Sommige bedrijven stellen wedstrijden open voor iedereen, andere beperken deelname tot voorgekwalificeerde deelnemers, zoals klanten en businesspartners. Hoewel de kracht van diversiteit pleit voor ‘openheid’, zijn er omstandigheden waar té open zijn problemen kan opleveren. Bijvoorbeeld als details over de intellectuele eigendom van het bedrijf vanwege de wedstrijd gedeeld moeten worden of als het beoordelen van alle inzendingen moeilijk of duur is, en dus te veel tijd en geld zou gaan vergen.

Stap 4. Definieer het proces.

Een van de belangrijkste manieren waarop wedstrijden waarde creëren, is door samenwerking te stimuleren. Steeds opnieuw blijken individuen en teams, gestuurd door of ondanks de wedstrijdopzet, samen te werken en teams op te bouwen met de benodigde vaardigheden en resources. Deelnemers delen vaak een passie voor de betreffende uitdaging en hebben een gezamenlijk doel, waardoor ze bereid zijn hulp te geven en te vragen en informatie te delen. Bedrijven zouden hier gebruik van moeten maken, bijvoorbeeld door netwerken en leren te ondersteunen met bijeenkomsten.

Stap 5. Bouw het platform.

Naast het prijzengeld vereist een effectieve wedstrijd ook allerlei andere investeringen: in informatietechnologie en processen, personeel en beoordeling, en marketing. Een fundamentele beslissing die bedrijven die een wedstrijd overwegen moeten nemen, is of ze deze infrastructuur zelf opzetten of externe assets en expertise van derden aanboren. De afgelopen decennia hebben verschillende organisaties platforms ontwikkeld om wedstrijden te houden. Overwegingen voor het bouwen van een eigen wedstrijdinfrastructuur of platform zijn onder meer een hoger niveau van complexiteit (van oplossingen), specifieke behoeften en privacygevoeligheid.

Kosten en benefits beoordelen

De voordelen van een wedstrijd om te innoveren, moeten worden afgezet tegen potentiële kosten en risico’s. Er kleven inherente compromissen aan enerzijds de kracht van diversiteit en anderzijds de kosten om waarde uit diversiteit te genereren, te beoordelen en te halen. Kosten vallen in verschillende categorieën uiteen, die elk moeten worden beoordeeld alvorens tot een wedstrijd te besluiten:

• Prijsvraag infrastructuur Succesvolle prijsvragen bieden deelnemers iets aantrekkelijks; geld is niet voldoende. Bedrijven moeten data of een ontwikkelingsinfrastructuur bieden zodat kansen geïdentificeerd, of problemen opgelost kunnen worden.
• Prijsvraag administratie. Innovatie is nooit goedkoop, ook niet als mensen ‘gratis’ meewerken. Administratie- en operationele kosten kunnen aanzienlijk oplopen.
• Prijsvraag arbitrage. Het beoordelen van tientallen of honderden ingezonden oplossingen is kostbaar. De kosten voor beoordeling (testen, uitproberen, goedkeuren) zijn sterk afhankelijk van het betreffende vraagstuk.
• Risico openbaarmaking. Bij het uitschrijven van wedstrijden delen bedrijven belangrijke informatie met de wereld… inclusief de concurrentie.
• Controle. Elk open-source of crowd-sourced innovatieavontuur verlegt een belangrijk deel van de controle naar degenen die het innovatiewerk doen. De traditionele regels van gecentraliseerd projectmanagement en reviews van mijlpalen zijn niet zonder meer van toepassing. Hoewel de voordelen substantieel kunnen zijn, heb je risicofactoren niet onder controle.

Tot slot

Wedstrijden kunnen een rol spelen in de innovatieportfolio van ieder bedrijf. Maar onzekerheid is inherent aan wedstrijden. Dat pleit voor klein beginnen, experimenteren om te bepalen welke aanpakken het meest effectief zijn, en al doende leren. Om maximale impact te behalen, zouden bedrijven een ‘chief competition officer’ moeten benoemen, die de inspanningen coördineert en zorgt dat het bedrijf rigoureus evalueert hoe wedstrijden bijdragen aan de overall innovatiedoelstellingen en het concurrentievermogen. Beslissingen over de te bouwen infrastructuur, het budget voor wedstrijden en de marketing en promotie ervan, moeten worden genomen door managers die de hele portfolio voor innovatieactiviteiten overzien. Door de structuur van wedstrijden te variëren kunnen bedrijven invloed uitoefenen op het type innovator dat ze willen aantrekken, de aard van de ingezonden oplossingen en de hoeveelheid samenwerking die daaruit voortvloeit. Daarmee kunnen wedstrijden een belangrijke toevoeging zijn aan de R&D-portfolio van bedrijven. Bron: MIT Sloan Management Review Door: Alan MacCormack, Fiona Murray en Erika Wagner Alan MacCormack is Adjunct Professor of Business Administration aan Harvard Business School. Fiona Murray is Professor of Entrepreneurship aan de MIT Sloan School of Management en faculty director van het Trust Center for MIT Entrepreneurship. Erika Wagner is business development manager bij Blue Origin in Kent.