Het goed kennen van de interventiedoelgroep is een onmisbaar fundament voor effectief interveniëren. Ook onze ‘newschool’ interventies zijn namelijk geen universele trucs die overal op dezelfde wijze ingezet kunnen worden. Analyse en observatie zijn nodig om het grootste interventierendement te behalen.
Doelgroeponderzoek
In de reclamewereld is het de normaalste zaak van de wereld: doelgroeponderzoek. Iedere marketeer weet het: onderzoek eerst je doelgroep, want de boodschap moet nauw aansluiten bij de belevingswereld van de doelgroep. En misschieten kost veel te veel geld.
Hoe anders is het in het bedrijfsleven? We interveniëren er maar wat op los, we doen maar wat! De ene reorganisatie volgt op de andere, medewerkers trekken zich er al niet zoveel meer van aan, tenzij banenverlies op de loer ligt natuurlijk. En iedereen doet zijn best om alles zoveel mogelijk bij het oude te houden, zonder dat het opvalt.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Hoe dat komt? We bereiken onze mensen niet echt meer. Omdat we ons onvoldoende rekenschap geven van wat hen bezighoudt, waar ze warm voor lopen en waar ze bang voor zijn. Omdat we onze doelgroep niet echt goed kennen.
Wat is de impact?
De eerste vraag bij iedere verandering zou moeten zijn: wat is de impact op onze mensen? En om dat te begrijpen, moeten we weten wie onze mensen zijn. En dit geldt voor iedere verandering, of het nu een reorganisatie is of de invoering van een nieuw boekhoudsysteem! Allereerst hebben we inzicht nodig in de medewerkerspopulatie in termen van generaties (jong en oud), stilzitters en bewegers, mannen en vrouwen, denkers en doeners en cultuur en achtergrond.
Snelle jongens in een strak pak zijn gevoelig voor andere dingen dan bouwvakkers; hightech start-ups hebben ander medewerkers in huis dan een zorginstelling. Voordat je aan het veranderen slaat, is het daarom raadzaam eerst eens goed rond te kijken in de populatie van je organisatie. Zoek specifiek naar de volgende eigenschappen:
Driepuntsschaal als hulpmiddel
Hoe ontvankelijk zijn de verschillende individuen voor verandering? De een is een typische early adopter en zal graag vooroplopen in een verandering, de ander per definitie niet. Een techniek kan zijn om de hele doelgroep in kaart te brengen door bijvoorbeeld op een driepuntsschaal te laten zien waar de mensen staan in relatie tot een ingezette verandering:
- nieuw gedrag is geadopteerd,
- nieuw gedrag is uitgelegd/getraind, maar men is nog aan het veranderen,
- nieuw gedrag is uitgelegd/getraind, maar men is nog niet veranderd.
Hoe groot is de neiging tot conformeren? In hoeverre is er sprake van stammenvorming? Groepsvorming speelt hier een grote rol, groepen hebben een grote kracht op dit vlak: ‘Wij zijn Team X’. Hechte gemeenschappen hebben de neiging om zich collectief te keren tegen een verandering of juist te conformeren aan een verandering. Het is goed om te weten of mensen vooral individualistisch in de groep staan of zich onderdeel voelen van een team.
Onzekerheid
Hoeveel onzekerheid voelen mijn mensen? Managers moeten zich goed realiseren dat een reorganisatie leidt tot grote individuele onzekerheid, dat ook medewerkers met een goed salaris teruggeworpen kunnen worden naar een lager behoefteniveau in de Maslow-piramide. Ze vragen zich immers af of ze na dertig dienstjaren en een leeftijd van boven de vijftig nog wel aan de bak komen en hun pensioen financieel zorgeloos kunnen halen. In een dergelijke onzekerheid, die mede voortkomt uit Afkeer van verlies, kan het heel goed gebeuren dat de medewerkers in kwestie hun sociale behoeften of hun eerdere ambities tot erkenning tijdelijk laten varen. Als ze zich ineens egocentrischer gaan gedragen, is dat niet vreemd, maar heel natuurlijk. Onbegrip van het management kan in zo’n geval dan ook kwalijke gevolgen hebben, primair voor de medewerkers in kwestie, maar ook voor de afdeling en allen die er werkzaam zijn.
Zoek de veranderaars
‘De enige manier van top-down sturing die werkt, is het bieden van een rolmodel’ is een statement dat de laatste tijd steeds vaker rondzingt. Het is wellicht iets over the top, maar soms moeten we wat overdrijven om een punt te maken. Het statement belicht twee verschillende interessante facetten. Allereerst dat micromanagement, het in detail aansturen van medewerkers, vaak op het ‘wat’ en het ‘hoe’, tegenwoordig geen lang leven beschoren is. Vele medewerkers lopen warm voor aspecten als autonomie, zingeving en meesterschap. Vooral jongere medewerkers zien managers graag als facilitators en als coaches, niet als bestuurders.
Daarnaast wordt het zijn van een rolmodel uitgelegd als sturing. Los van het feit of het als formele sturing mag worden aangemerkt, staat het buiten kijf dat een rolmodel een aanzienlijke rol speelt in gedragsverandering. We zullen verderop onder de interventie De vleugels van de vlinder uit de doeken doen hoe dat zo komt. Voor nu is het voldoende dat voor een duurzame verandering de harde kant van veranderen (het systematisch en planmatig veranderen van gedrag in een organisatie) steeds meer plaatsmaakt voor de zachte kant van veranderen: veranderen door inspirerend voorbeeldgedrag.
Networkracy
De informele organisatie, het netwerk, is veel krachtiger dan de formele organisatie. In dat kader doet de term networkracy opgeld. Een informeel en onzichtbaar aspectsysteem (netwerk) binnen iedere organisatie, dat niet top-down is ontworpen, maar spontaan is ontstaan. Die networkracy kenmerkt zich door vrije, niet-gereguleerde informatiestromen. Maar liefst 75 procent van alle werkconversaties, samenwerking, informele probleemoplossing, kennisoverdracht, nieuwe ideeën, innovatie en overige communicatie vindt plaats in de networkracy. Slechts 25 procent vindt plaats in het formele circuit, dat wil zeggen: in hiërarchische teams of in online communities, of het informele, ontworpen circuit (zoals chatrooms) (Herrero, 2008).
De collega’s die zich aan dat inspirerende voorbeeldgedrag ‘schuldig maken’, zijn de echte veranderaars, de change champions. Verandering ontstaat doorgaans door sociale imitatie van die change champions. Ze spelen een sleutelrol in iedere échte verandering. De kunst is ze te identificeren. Wie zijn dat, die echte veranderaars?
Bron: 50 Veranderprincipes
Door: Theo Janssen, Peter Brouwer
