Eten met je vijand, een ‘beeldenstorm’ tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies bij veranderingsprocessen is veel breder dan het voorkeurslijstje op de mentale harde schijf van de veranderingsmanager. Léon de Caluwé schetst een caleidoscopisch overzicht van alle interventiemogelijkheden (inclusief zijn eigen kleurenbenadering), plus de onderliggende verschillen in benadering, mensbeeld en aanpak, om veranderaars te helpen bij een weloverwogen keuze in de vorm van een samenhangend interventieplan.
Het woord ‘interventies’ en het woord ‘interveniëren’ worden door managers, consultants en veranderaars meerdere malen per dag gebruikt. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over: ‘Wij moeten een interventie plegen’, ‘Ik ga interveniëren op dat vraagstuk’, ‘Wat gebeurt er als ik nu niet intervenieer?’, ‘Welke interventie kan ik hier gebruiken?’ Het is de hoogste tijd voor een handig artikel waar interventies worden gedefinieerd en waar je een compleet overzicht krijgt van wat er zoal aan interventies mogelijk is.
We hebben het hier over interventies voor (organisatie)verandering. Een interventie is: één of een serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. Het zijn bewuste activiteiten, ondernomen door één of meer veranderaars, teneinde veranderingen tot stand te brengen. Een aantal interventies samen, naast elkaar of na elkaar, vormen een interventieplan.
Bouwstenen van een interventie
Elke interventie kent idealiter zes bouwstenen:
- De historie is de interventies of gebeurtenissen die aan de interventie voorafgingen; de context waarin de interventie plaatsvindt. Het is ook de aanleiding: geen enkele interventie komt uit de lucht vallen.
- De uitkomst gaat over wat we willen bereiken. Wat zijn de beoogde effecten? Wat willen we direct bereiken? Welke condities willen we scheppen?
- Rollen gaan over wie coördineert of stuurt. Over wie de slachtoffers zijn. Wie staan op de tribune en zijn toeschouwers?
- Fasen gaan over de ordening in stappen of deelprocessen. Wat komt eerst en wat komt later?
- Communicatie en betekenisgeving. Mensen praten erover; zij ontvangen en zenden boodschappen. Hoe betrek je mensen? Hoe geven ze betekenis aan wat er gebeurt?
- En ten slotte evaluatie. Hoe sturen we? Hoe stellen we bij? Wat steken we ervan op?
Deze zes bouwstenen horen bij elke interventie en kunnen voor elke interventie anders zijn. Aan deze zes bouwstenen moet je denken wanneer je een interventie ontwerpt.
Bestanddelen van een interventie
Hoe kun je interventies ordenen?
We ordenen de interventies op drie dimensies. De eerste ordening is naar het object van de interventie: individu, groep, organisaties of samenwerkende organisaties. Een paar voorbeelden: het ontwikkelen van zelfkennis is een interventie gericht op een individu. Een functioneringsspiegel voor een team is een interventie voor een groep. Herontwerp van een werkproces is een interventie voor een organisatie. Ketensamenwerking is een interventie voor samenwerkende organisaties.
Tweede ordening
De tweede ordening gaat over de werkzame bestanddelen en de effectiviteitscriteria van de interventies. We gebruiken hier de zogenaamde veranderkleuren (zie kader Gekleurde effectiviteits- en succescriteria).
- Gele interventies maken gebruik van macht en van mechanismen van macht. Het gaat om het irrationele spel van dominantie, coalities vormen, beleid ontwikkelen. En tegenstanders dreigen en bang maken natuurlijk.
- Blauwe interventies hebben rationaliteit in zich. Alles moet duidelijk helder en aangetoond zijn. Het gaat dan om projectmanagement, controleren, auditing en structureren.
- Rode interventies hebben het aspect van verleiden, stimuleren, belonen en straffen in zich. Het doet beroep op cohesie en wijgevoel. Als je aandacht geeft dan gaat het goed.
- Groene interventies hebben als werkzaam bestanddeel: leren en ontwikkelen. Mensen, groepen en organisaties moeten kunnen groeien en beter worden. Maak mensen nieuwsgierig.
- Witte interventies doen een beroep op de durf, het ondernemend vermogen, de energie, vitaliteit van mensen. Het creëert zelfsturing.
Gekleurde effectiviteits- en succescriteria
Geel:
- Draagvlak is aanwezig
- We zijn het eens: er is consensus
- We hebben elkaar kunnen vinden
- De sleutelfiguren staan erachter
- Harde afspraken, een goede ‘deal’
- Geen verzet meer
Blauw:
- De output is gehaald
- Het plan is gevolgd
- Het is meer efficiënt/effectief
- Het is duidelijk
- Grip op de materie
- Verantwoordelijkheden zijn helder
Rood:
- Mensen voelen zich verbonden / thuis
- Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd
- We kunnen mensen perspectief bieden
- De sfeer is goed; men is trots
- De ontwikkeling van mensen brengt onze organisatie verder
- Goede samenwerking
Groen:
- Mensen experimenteren en onderzoeken
- Mensen vragen om feedback
- De deuren en ramen staan open
- Mensen willen leren en reflecteren
- Mensen verleggen hun grenzen
- De goede voorbeelden worden gedeeld
Wit:
- Mensen spelen in op nieuwe situaties
- Er is ondernemerschap
- Mensen willen weer
- Mensen organiseren zichzelf dwars over afdelingsmuurtjes heen
- Er zit energie/leven in
- Dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen
Derde ordening
De derde ordening gaat over de achterliggende denkpatronen die ten grondslag liggen aan de interventies. We gebruiken hiervoor het model van Burrell & Morgan. Zij onderscheiden vier veranderkundige benaderingen en verbinden die aan de erbij horende basisveronderstellingen over de mens en de relatie tussen de mens en zijn omgeving.
- De functionele benadering streeft naar een ordelijke en voorspelbare wereld. Ze kennen interventies die beproefd en onderzocht zijn en die worden beschreven in protocollen en stappenplannen. Een voorbeeld van een interventie is: het bedenken van een nieuwe strategie voor een organisatie.
- De radicale benadering richt het oog op conflicten en belangentegenstellingen. Netjes en ordentelijk omgaan met macht en machtsverschillen, het in balans houden van machtscentra, balans zoeken in macht, coalities en compromissen maken. Dat zijnde kernideeën. Een voorbeeld van een interventie is: het creëren van tijdsdruk of een gevoel van urgentie.
- Bij de humanistische benadering willen mensen zelf actie ondernemen om radicaal de eigen omstandigheden te verbeteren. Mensen bevrijden van bronnen van overheersing van vervreemding en onderdrukking is hier het ideaal. Conflicten zijn gezond en horen erbij. Een voorbeeld van een interventie is: het zoeken van een gelijkwaardige dialoog en onderzoek op basis van onderling vertrouwen.
- De interpretatieve benadering ziet mensen die zoeken naar de waarheid vanuit subjectieve ervaringen en waarnemingen. Mensen construeren de werkelijkheid zelf in interactie. Gedeelde betekenisgeving ontstaat door processen van leren, reflecteren en handelen. Een voorbeeld van een interventie is: introspectie ten einde de eigen veronderstellingen en vooroordelen op het spoor te komen en te vermijden.
De overzichten en de voorbeelden zijn bedoeld om een overzicht te geven over het scala aan mogelijkheden en om aan veranderaars zicht te geven op interventies waar ze niet zo vertrouwd mee zijn of die niet dicht bij de eigen ervaringen of voorkeuren liggen. Het meest relevant is dat de lezer begrijpt dat alle interventies gebaseerd zijn op onderliggende denkpatronen, en dat er grote verschillen zijn tussen interventies in hun werkzame principes, hun effectiviteitscriteria, hun benadering, hun mensbeeld en dus in de achterliggende waarden, normen en overtuigingen. Vanuit dit besef kan een veranderaar een weloverwogen en beredeneerde keuze maken voor specifieke interventies en de samenhang daartussen in een veranderingsproces.
Door: Prof. dr. L.I.A. de Caluwé
Bron: Management Executive
Geef een reactie