Waarom schiet toezicht zo vaak tekort? Wat is er nodig om een professionaliseringsslag te maken? Met affaires als Imtech, Meavita en DSB Bank vers in het geheugen zijn dat pertinente vragen.
Getrouw aan hun respectievelijke achtergronden, schreven Jaap ten Wolde en Hans Strikwerda er samen een boek over dat even praktisch is als wetenschappelijke gefundeerd. De (nogal omineuze) titel is even wennen: Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders. Maar als het zo is, dan mag het gezegd worden ook.
Dat Jaap ten Wolde als voormalig accountant en nu vooral integriteitsadviseur aan de wieg staat van een boek over professionaliteit in governance, klinkt logisch. Maar waar komt Hans Strikwerda om de hoek kijken, als hoogleraar Organisatieleer en organisatieverandering? Strikwerda: Dat zit hem vooral in de organisatieverandering. Omwille van de continuïteit moet je soms veranderen. Daar win je veel mee maar je verliest vaak ook iets, zoals je routine of zelfs je positie. Angstige bestuurders en toezichthouders schrikken daar nog weleens voor terug. Maar je taak is nou juist om te doen wat in het belang is van de gemeenschap, ook wanneer het tegen je persoonlijke belangen ingaat. Integriteit is dat zien, dat onderkennen, en die hobbel overwinnen. Daar ligt een heel direct verband tussen organisatieverandering en integriteit.
Het boek gaat over professionaliteit in governance. Wanneer is governance professioneel? Ten Wolde: Professioneel is als je het baseert op zowel kennis als ervaring. Dat je je huiswerk hebt gedaan, dat je de vakliteratuur kent, dat je de vereiste houding en vaardigheden hebt aangeleerd. En daar moet je in blijven investeren. Strikwerda: Professionaliteit heeft ook te maken met rolbesef: wat is mijn rol als toezichthouder? Als toezichthouder oefen je een maatschappelijke functie uit, een maatschappelijke taak. En dat is dus je bekennen tot de waarden die essentieel zijn voor de samenleving. Ten Wolde: Checklistjes en algoritmes kunnen je slechts een beetje helpen om je taak als toezichthouder te vervullen, maar ze kunnen het ‘professional judgement’ niet vervangen. Strikwerda: De professionele toezichthouder vraagt zich altijd af waar het uiteindelijk om gaat. Integriteit is niet: ’Heb je je wel aan de regeltjes gehouden?’ Er kunnen situaties ontstaan die om andere uitgangspunten vragen, om andere inzichten. Dan moet je niet de letter van de wet centraal stellen maar de waarden van de gemeenschap.
Als ik het goed heb begrepen, willen jullie dat bestuurders en toezichthouders vaststellen wat in de gemeenschap als goed en slecht geldt, dat ze dat consequent en volledig vertalen naar de organisatie, en dat ze in overeenstemming daarmee handelen. Dat is geen geringe opgave. Zijn er überhaupt mensen die voldoen aan de hoge eisen die jullie stellen? Strikwerda: Zulke mensen zijn er wel degelijk. Denk aan een Lou Gerstner, in zijn tijd bij IBM. Een Pieter Kuin destijds, van Unilever. Een Peter Elverding, bij DSM. Allemaal exemplaren van wat in de literatuur bekend staat als de ‘altruïstisch politieke persoonlijkheid’. Mensen die op een machtspositie komen, die dat overigens vaak ook bewust hebben nagestreefd, maar die hun macht altijd in het belang van de gemeenschap gebruiken. Mensen die heel goed de regels van het systeem begrijpen maar die ook zien wanneer in het belang van de continuïteit die regels gewijzigd moeten worden. Mensen die zich buiten het sociale systeem weten te plaatsen zonder het systeem te destabiliseren. Daar komt de lat niet echt lager mee te liggen. Gewone stervelingen gaan daar een steuntje in de rug bij nodig hebben. Waar kunnen die op terugvallen? Bieden corporate governance codes dan houvast? Strikwerda: Aan een code op zich heb je niet veel, zeker niet aan de Nederlandse. Die weerspiegelt een te beperkte opvatting van governance, alsof het er alleen maar om gaat de belangen van de aandeelhouders te beschermen. Waar het uiteindelijk om gaat is dat de samenleving vertrouwen houdt in het systeem van vrije, ondernemingsgewijze productie. Daarvoor is het nodig dat particuliere en gemeenschappelijke belangen met elkaar in evenwicht zijn, en dat indien nodig bestuurders op tijd worden gedisciplineerd en gecorrigeerd. In de uitgangspunten van de Wereldbank staat dat ook centraal. In de Nederlandse code zou je dat maatschappelijk belang terug willen zien. Dan zouden toezichthouders er veel meer houvast aan hebben dan nu. Bij het lezen van het boek heb ikzelf veel plezier gehad van de cases waar het mee opent – van Amarantis en Imtech via Econcern en Meavita tot ROC Leiden en DSB Bank, de vijftig adviezen uit de praktijk om scherp te blijven als toezichthouder en de verklarende woordenlijst achterin. Die leest als een soort ‘Ik ga op toezicht en ik neem mee’. Maar wat vinden de auteurs zelf de belangrijkste elementen van hun boek? Ten Wolde: Het belangrijkste is het inzicht dat zonder integriteit, het besef daarvan en alles wat erbij hoort, geen goed toezicht mogelijk is. Als tweede zou ik noemen de noodzaak van rol-bewustzijn, dat je niet kunt volstaan met gewoon jezelf te zijn maar dat je echt de jas van de toezichthouder aan moet trekken en aan moet houden. Dat is de maatschappelijk taak die je hebt. Deze rolbewustheid ontbrak duidelijk bij enkele door ons bestudeerde cases. En naast die twee punten: de vijftig adviezen die jij met plezier gelezen hebt, de dingen die ervaren bestuurders en toezichthouders in hun eigen omgeving fout hebben zien gaan en waar je je tegen kunt wapenen. Door: Pierre Spaninks Bron: Managementboek.nl
