Jacqueline Kuyvenhoven is programmadirecteur van J&V Verandert en heeft een omvangrijke veranderopdracht binnen het ministerie van Justitie en Veiligheid. Petra Kerstens en Jelger Spijkerboer spreken Jacqueline digitaal vanuit hun initiatief Veranderhelden. Zo zien ze gelijk een kant van Jacqueline Kuyvenhoven die anders onzichtbaar zou zijn. Ze zit namelijk voor een vitrine gevuld met door haar zelf gemaakte sieraden. Kuyvenhoven blijkt naast haar ‘gewone’ werk als programmadirecteur bij het ministerie van Justitie en Veiligheid ook goudsmid. Ze houdt van ‘dingen maken, iets bedenken, en dat dan later echt kunnen vastpakken’.
Hoe kijk jij nu naar het vraagstuk dat er lag bij J&V? Wat voor soort vraagstuk is dit eigenlijk?
Een strategisch en uitvoeringsvraagstuk. Het maatschappelijke vraagstuk centraal zetten. Daar gaat het om. Als je dat écht doet, dan raak je aan alle elementen in de organisatie en onze opgave.
Doel van het programma was: een betrouwbare organisatie worden, transparant. Als je dan gaat kijken naar het functioneren van de organisatie, dan is de vraag; lossen we die maatschappelijke vraagstukken nu echt goed op of niet? Wat speelt er in de samenleving en wat betekent dat voor ons? Spelen we daar snel genoeg op in? Is onze organisatie daar op ingericht? En zijn we daarover in gesprek of niet? Dat zijn de kernvragen.
Dat is nogal wat, hoe heb je dat aangepakt?
We hebben het heel sterk gekoppeld aan het werk. Bovendien hebben we waarderend gekeken. Dat was belangrijke keuze. We hebben veel aandacht besteed aan de vraag wat er goed ging in het werk en wat we daarvan konden leren. Langs die weg kwamen we ook te spreken over wat nog niet goed gaat, wat de feedback van buiten ons leerde en hoe het beter kon. We hebben gekeken, waar zit de motivatie om te veranderen? Die zit natuurlijk in het werk, dáár lopen mensen warm voor.
We zijn in de top begonnen, door grote uitvoeringsorganisaties aan de bestuurstafel uit te nodigen, waar voor die tijd alleen de beleidsverantwoordelijken zaten. Dat was vernieuwend en bracht veel teweeg. Je geeft andere perspectieven letterlijk een plek aan tafel. Tegelijk gingen we bottom-up aan de slag. Met waarderende interviews. Daar kregen we veel informatie uit, en goede ideeën over hoe het werk beter kon. Maar die liepen vaak vast in de waan van de dag. Processen en structuren waren nog niet ingericht op een nieuwe manier van werken. Bovendien hadden leidinggevenden nog geen gezamenlijk beeld over de richting van JenV , maar naar hen wordt wel gekeken in een hiërarchische organisatie. Daarom hebben we de focus eerst op leidinggevenden gelegd. We moesten ook wel kiezen voor een bepaalde doelgroep, want JenV omvat meer dan 30 organisaties met zo’n 120.000 mensen. We hebben toen gekozen om het gesprek te organiseren tussen de hoogste 300 leidinggevenden over wat de veranderende samenleving voor het werk van JenV betekent, en doen dat inmiddels ook met de managementlaag daaronder. Tegelijk gingen we bottom-up door met het organiseren van professionele ontmoetingen. In Summerschools, een regionale Tour van verbinding, de Week van integriteit en specifieke werkplaatsen maakten mensen kennis met elkaar en elkaars manier van werken en leerden ze van elkaars praktijk. En als in die praktijk processen en structuren in de weg bleken te zitten bij het realiseren van verbeterideeën, dan pasten we die aan.
- Het ministerie informeert en communiceert meer, proactief en open en transparant, zodat politiek en samenleving vroegtijdig weten wat er speelt op het terrein van veiligheid en justitie;
- Het ministerie is een continue lerende organisatie, zodat waar mogelijk verbeteringen in het werk worden aangebracht;
- Het ministerie investeert in mensen en gedrag, zodat professionals ruimte kunnen nemen en aangesproken worden op resultaat;
- Het ministerie heeft een lange termijn visie en strategie, zodat er een leidraad is op basis waarvan keuzes worden gemaakt;
- Het ministerie zorgt voor regie en een sterk intern netwerk, zodat complexe maatschappelijke vraagstukken worden aangepakt over bestaande organisatieonderdelen en structuren heen;
- Het ministerie werkt in nauwe verbinding met «buiten», zodat maatschappelijk resultaat wordt vergroot en snel kan worden ingespeeld op nieuwe maatschappelijke vragen.
Ongelooflijk, wat een omvangrijk programma! Het klinkt alsof je eigenlijk én omvang én diepgang wilde in je verandertraject. Uit de veranderkunde weten we dat omvang en diepgang haaks op elkaar staan. Hoe ben jij daar mee omgegaan?
Ik had bewust een heel klein team om mij heen. Anders gaat iedereen denken; die verandering – dat doen zij. Wij hebben vooral veel gecoördineerd en geagendeerd. En andersoortige interventies ingezet dan men gewend was. Mijn team heeft vooral op de gedragskant interventies bedacht en ingezet. Samen met directie personeel en organisatieontwikkeling. Ik ben voortdurend bezig geweest om op al die elementen en niveaus mensen te verbinden.
Bovendien hebben we de verschillende veranderopgaven verschillend aangepakt, naar een model van Jaap Boonstra. Rondom richting een dialoogstrategie, rondom identiteit van professionals motiverende en leerstrategieën, maar voor de structuur en processen bijvoorbeeld heel planmatig. Dat moest ook, want als je basis niet goed genoeg is dan wordt je daar continu op aangesproken en is er helemaal geen ruimte om te leren en te ontwikkelen. We hebben ook veel gedaan om die basis op orde te krijgen. Anders werden we voortdurend afgeleid .
Hoe voorkom je dat je blijft werken aan de basis op orde, en de eigenlijke verandering uit beeld raakt?
We hebben richting, manier van werken en processen steeds aan elkaar geknoopt. We hebben een koers bepaald om ver vooruit te kunnen kijken en met leidinggevenden en bottom-up concreet gemaakt wat die koers betekent voor je manier van werken, dus voor de praktijk van alledag. Vervolgens is het essentieel dat die nieuwe manier van werken goed samengaat met de grote werkprocessen in je organisatie. En dat die processen op orde zijn. Het een kan niet zonder het ander. De inhoud van het werk is steeds leidend geweest. Samenwerken met innovatieve startups lukt bijvoorbeeld niet als je hun diensten niet kunt inkopen. Als je inkoopproces in de weg zit loop je vast. Dat moet je dan aanpassen.
Ben je van mening dat je aan een transformatie hebt gewerkt?
Ja en nee. Het ging echt om het vernieuwen van onze manier van werken, een rol spelen in de netwerksamenleving waarin je ingewikkelde maatschappelijke vraagstukken niet meer in je eentje op kunt lossen. Maar om dat te kunnen doen moesten we ook richting bepalen en veel verbeteren, de basis op orde brengen.
Bij een transformatie gaat het enerzijds om experimenteren, uitproberen; vernieuwing. Tegelijkertijd moet je ook werken aan het afbreken van wat nu normaal, maar niet functioneel is. Dus moet je als veranderaar ook een beetje strijdvaardig in je vel zitten. Herken je dat, en heb je momenten waarin je dat gedaan hebt?
Jazeker. Dat herken ik helemaal. Dat speelde ook bij ons. We begonnen op goede wil en motivatie. Met voorlopers en mensen die goede ideeën hadden. Die kwamen naar voren uit onze eerste ronde waarderende interviews. Vervolgens kwamen we wel bij: welke paden sluiten we af? Wat maken we onmogelijk om nog langer op de oude manier te doen? In het voorbeeld van samenwerking tussen beleid en uitvoering is er echt een ander proces is ingericht. Als organisatieonderdeel alleen je koers bepalen, dat kan nu gewoon niet meer. Daarmee is dus ook echt iets onmogelijk gemaakt. Er is nu een veel beter evenwicht tussen beleid en uitvoering.
Wat zijn belangrijke vragen op dit moment?
We hebben als JenV echt een stap naar buiten gezet en de maatschappelijke opgave leidend gemaakt in ons werk. Dat professionals er in geslaagd zijn veel meer over de grenzen van hun eigen organisatie heen te denken en werken, daar ben ik trots op. Om die manier van werken te ondersteunen hebben we op processen en inrichting veel gerealiseerd. Natuurlijk lukt het nog niet overal en altijd zo open en transparant te werken als we zouden willen. Ons werk is vol dilemma’s en als het spannend wordt kiezen we soms nog voor de oude manier. De belangrijkste vraagstukken zitten nu op gedrag. We moeten nog meer de diepte in. Hoe zorg je dat de verandering onvermijdelijk wordt? Wat betekent dit nu voor mij in mijn dagelijkse werk? Verandering vanuit de dagelijkse praktijk, samen met iedereen die aan een maatschappelijk vraagstuk werkt, binnen en buiten JenV, met ruimte en richting van bovenaf en invulling van onderop. Op naar de volgende stap!
Bovenstaande vragen geeft Jacqueline mee aan haar opvolgers. Zelf sluit zij, na vijf jaar als programmadirecteur, haar rol in het veranderprogramma af en maakt zo bewust ruimte voor een nieuwe, uitdagende klus.
Door: Jelger Spijkerboer en Petra Kerstens
Geef een antwoord