‘Je kunt ook steun krijgen door aan de slag te gaan in plaats van draagvlak te creëren.’

‘Je moet niet aan een verandering beginnen als de eigenaar van de ambitie daar niet met je over aan tafel wil, want dat is het niet belangrijk genoeg.’ Voor veranderkundige Jelger Spijkerboer is het duidelijk wanneer je niet aan een veranderopgave moet beginnen. Over hoe en wanneer je wel moet veranderen schreef hij een boek: Veranderkompas. Een interview over de complexiteit van veranderwerk, tweebenigheid, en het nut van weerstand.

Tweebenigheid

Spijkerboer merkte in de praktijk dat veranderopgaves om tweebenigheid vragen: het ene been is het creëren van beweging en het losmaken van wat vast zit, terwijl het andere been juist gaat over het bieden van houvast en het geven van richting. Een complexiteit die ervoor zorgt dat veel mensen en organisaties worstelen met hun veranderopgave. ‘Vaak slaan ze door in het ene, of juist in het andere’, zegt Spijkerboer. ‘Dan is het veel te blauw en stappenplannerig, of het is meegaan met alle hypes en dan moet het helemaal los en totaal anders.’ Om daar meer balans in te vinden introduceert Spijkerboer met zijn Veranderkompas een manier om met die tweebenigheid te ontwikkelen. Hij legt uit: ‘Het veranderkompas bevat 9 vragen, het is een model, en dat geeft richting en houvast. Tegelijkertijd is het geen stappenplan. Het is cyclisch, en het zijn vragen, dus je moet zelf aan het werk. Dat is mijn poging om die twee kanten te pakken te krijgen. Mensen denken niet: ik krijg volgende maand een veranderopdracht, dus laat ik dit boek er even bij pakken en dan begin ik aan het begin. Nee, je zit meestal midden in het gedoe van je werk, en dan bedenk je: dit is een veranderklus! Laat ik daar eens beter over gaan nadenken. Dat is meestal het startpunt.’

Hoe weet je nu wat er nodig is?

‘Voor mij zit precies daar het vakmanschap, want de bedoeling is niet dat je alle dynamieken en complexiteit in een tabel ramt. Je hebt ook je intuïtie nodig. Dat is de tweebenigheid in mijn verhaal. Die intuïtie, je ervaring brengt je heel ver. Alleen veranderen is ook een vak, dus naast intuïtie is ook vakkennis nodig, kennis van processen, van patronen, en hoe je kunt kijken naar veranderopgaven. Dat is voor mij een belangrijke reden geweest om het boek te schrijven: om de intuïtie van veranderaars te verstevigen door er vakkennis naast te zetten. De nuance is dat je niet moet doorschieten naar de andere kant: de aanpak zegt dit, dus we moeten dat doen. Je moet continu blijven diagnosticeren, en continu blijven aanvoelen: doen we hier de goede dingen?’

De vraag stellen is vragen om een antwoord, want hoe weet je nou dat je op de goede weg bent als je bezig bent met complexe veranderingen? De veranderkundige heeft daar verschillende indicatoren voor: ‘Als je het gedrag ziet veranderen, is dat de grootste indicator van raak zitten.’ Welk gedrag ‘goed’ is, hangt natuurlijk van de situatie af.

Weerstand als indicator van succes

Spijkerboer vervolgt: ‘Een ander indicator van grip krijgen op de zaak, is dat je als veranderaar minder verrast wordt, dus dat je de nieuwe voorbeelden die je hoort beter  kan plaatsen. En ik denk dat je het ziet aan reacties van mensen. Op een bijeenkomst zie je aan de reacties van mensen of het hout snijdt of niet. Dat kan zijn doordat mensen enthousiast worden, maar het kan ook zijn dat het juist ijnlijk of ongemakkelijk wordt. Dan vraag je je af: het feit dat het nu pijn doet, klopt dat met wat er nu nodig is?? Als de pijn gaat over het aankijken van wat er is, is pijn niet erg. Ik laat mensen bijvoorbeeld zien in welke ratrace ze zitten. Als je mensen helpt om dat stap voor stap op papier te krijgen dan kan dat best lelijk zijn, maar ook helpen.’

‘Tegelijk kan ook weerstand een indicator van succes zijn. Sommigen zeggen dan: als je geen weerstand hebt ga je niet hard genoeg. Dat is niet zo maar waar, maar soms weet je van tevoren dat een bepaalde groep het heel vervelend gaat vinden, en als dat ook gebeurt, is die weerstand een indicator van succes.

Steun krijgen

Om mensen vanuit weerstand mee te krijgen, of mensen überhaupt in beweging te krijgen, is steun voor je veranderaanpak nodig. In de ogen van Spijkerboer is het van de omstandigheden in een organisatie afhankelijk welke vorm van steun nodig is, want hij onderscheidt verschillende manieren: ‘Je kunt steun verwerven door je aanpak te verkopen: waarom is het nodig, hoe ziet dat er uit, wat levert het dan op? Dus een klassiek goed verhaal maken. Maar je kunt ook steun verwerven door niet het hele verhaal te maken en twee ijzersterke interventies te doen, dus door het te laten zien in plaats van erover te praten. En je kunt ook steun verwerven door helemaal geen steun te verwerven en alles onder de radar te doen, en expres te zorgen dat er niets zichtbaar is tot het moment dat het zo stevig is geworden dat je het wel kan laten zien. Dat sluit aan bij wat Hans Vermaak noemt‘onder het maaiveld’ werken. Als je echt diepgaand vernieuwt, levert dat zoveel weerstand op, dat wanneer je dat te snel optilt, te snel zichtbaar maakt, het niet meer kan groeien.’ Volgens Spijkerboer is het dan zaak om met kleine groepjes aan de slag te gaan: ‘Drie tot vijf mensen die elkaar vinden en op vrijdagmiddag en samen gaan puzzelen. Die proberen eens wat uit, schrijven een stuk, organiseren een bijeenkomst. En dan kan het een strategie zijn om dat niet aan de grote klok te hangen, tot het moment komt dat de grote baas er iets van moet weten omdat het anders niet verder komt.’ Als het goed is ben je dan al zover dat het onontkoombaar geworden is.

Omdat veranderklussen zo complex en dynamisch zijn, kiest Spijkerboer duidelijk niet voor een vaste verandermethode: ‘Nee, ik hoop niet dat mensen mij daarvan betichten. Mijn stelling is natuurlijk wel dat die negen vragen uit het veranderkompas helpend zijn, maar elke verandering, elke context is anders, dus moet je altijd een aanpak op maat maken. Ik zie zoveel collega’s met een standaardaanpak en een goed verhaal daaromheen door het land trekken, daar veel geld mee verdienen, maar daarmee meer schade berokkenen dan verder helpen.’

Losgeknipte PDCA-cyclus

Zijn er dan geen zaken die steeds weer terugkomen?  ‘Jawel, er zijn fenomenen die vaker terugkomen. Wat je bijvoorbeeld vaak ziet is dat de Plan-Do-Check-Act-cyclus is losgeknipt. ‘Do’ ligt bij de professionals en Plan, Check en Act liggen bij de staf en het management. De professionals doen de uitvoering, maar het gesprek over het bijsturen vindt op een andere plek plaats. Dat leidt ertoe dat enerzijds de staf  en het management de professionals betichten van eigengerichtheid: ‘die professionals luisteren niet naar aanwijzingen van ons, die volgen protocollen niet op, en die bewegen niet als wij dat zeggen’. En anderzijds doen de professionals  varianten van: ‘zij snappen het echt niet hè, hoe kunnen zij nou uitspraken doen over ons werk?’ Dat is een klassieker die ik vaak tegen kom.’

Uit het antwoord van Spijkerboer op de vraag hoe je die problemen oplost, blijkt weer hoe genuanceerd hij over verandertrajecten denkt: ‘De oplossing is specifiek. Elke context is anders. Bij de ene organisatie kan het werken om een ander harkje te tekenen en langs die lijnen te gaan werken, en bij de andere organisatie kan het helpen om een professionaliseringstraject op te tuigen, en bij een volgende organisatie helpt het om de opperbaas naar huis te sturen.’ En die complexiteit komt vooral tot uiting in het uitvoeren van de gekozen aanpak zegt de auteur van Veranderkompas: ‘Geef mij een verandercasus en in een uurtje kan ik die samen met jou fileren. Dan kan ik vrij snel zeggen dat ik drie mogelijkheden zie: aanpak A, B of C. Dus analytisch is het misschien niet heel moeilijk als je van het vak bent. Maar tot zover de papieren werkelijkheid, want het echt gaan doen, dan wordt het echt spannend. Dan blijkt de helft van de aannames niet te kloppen, daar zit het echte werk natuurlijk.’

80% van de veranderingen gaat vanzelf

Zo gesteld lijkt veranderen erg lastig, maar daar is Spijkerboer het niet helemaal mee eens. Hij stelt: ‘Veranderen is makkelijk, maar veranderd worden is moeilijk. 80% van de veranderingen die we doen of doormaken, gaat vanzelf. Kijk maar naar de natuur, die verandert elke dag. Maar het wordt anders wanneer 2 mensen bedenken dat 1500 andere mensen iets anders moeten gaan doen. Dat geeft gedoe. ‘Wie ben jij dan dat je dat mag roepen? Is dat wel nodig?  En waarom dan? Is het wel haalbaar?’ En dan kom je in mijn vak. Maar ik denk niet dat veranderen heel moeilijk is. Het gaat ook heel vaak goed. In de context van organisaties waarin een heel klein groepje voor een grotere groep bedenkt dat ze linksaf moeten, dat is lastig.’

En om organisaties en veranderkundigen te helpen bij die veranderingen schreef hij zijn boek: ‘Als je Veranderkompas hebt gelezen, ken je de basics van het vak. Dat helpt je om valkuilen te vermijden en echt verstandiger te veranderen. En het helpt je specifiek op je eigen casus om te zien waar je werk hebt te doen. Vaak zie je dat mensen zes van de negen vragen zo kunnen opschrijven, maar dat er bij drie vragen moeite is. Zo helpt het kompas je om scherper te zien waar je staat in je veranderopgave.’

Door: Eduard van Brakel