Kennismanagement, wat is het eigenlijk?

Kennismanagement was een van de vakken in mijn masterstudie Content and Knowledge Engineering aan de Universiteit van Utrecht. Het was mijn lievelingsvak. Ik leerde dat er naast het modelleren van expliciete kennis nog talloze andere mogelijkheden zijn om beter met kennis om te gaan. De docent van het vak citeerde veel uit boeken van ene Mathieu Weggeman, maar die boeken stonden niet op onze literatuurlijst, omdat ze alleen in het Nederlands verkrijgbaar waren.

Door de bewondering van mijn docent voor Mathieu Weggeman was hij voor mij reeds uitgegroeid tot een icoon. In de jaren die volgden, heb ik tijdens een opleidingstraject les gehad van Mathieu in kennis- en innovatiemanagement. Deze lessen waren bijzondere momenten, waarin we ontvangen werden met muziekvideo’s van jazzoptredens, getrakteerd werden op anekdotes uit de rijke ervaringsschat van Mathieu en onder zijn empathische begeleiding openhartig konden praten en onze eigen ervaringen als casus onder de loep namen.

Ik heb vijf jaar gewerkt als kennismanagementadviseur. Kennismanagement is een complexe materie die een rol speelt in alle organisatievariabelen: in de strategie, de managementstijl, de systemen, de structuur, de cultuur en bij de medewerkers. De concepten uit de leer van Mathieu Weggeman die ik hierna zal uitleggen, kwamen altijd goed van pas.

 

Wat is kennis en kennismanagement?

Wat is kennis? Kennis wordt vaak afgezet tegen data en informatie. Mathieu Weggeman heeft de volgende definitie van kennis opgesteld (Weggeman, 1997).

K = I X EVA
Kennis = Informatie X Ervaring, Vaardigheden en Attitude

Deze eenvoudige formule beschrijft in hoeverre kennis méér is dan informatie alleen. Kennis wordt opgevat als een persoonlijk vermogen van een mens. Het is een combinatie van de informatie die iemand heeft met zijn of haar ervaring, vaardigheden en attitude (kort: EVA). De EVA-component wordt ook wel impliciete kennis of tacit knowledge genoemd.

Mensen bouwen in de loop van de tijd een hele verzameling ervaringen op. Ervaringen voeden de intuïtie. Zo kunnen bijvoorbeeld veel mensen foutloos Nederlands spreken, maar de onderliggende grammatica niet uitleggen. Voorbeelden van vaardigheden zijn schaatsen, pianospelen of helder communiceren. Vaardigheden zijn moeilijk over te dragen door ze uit te leggen, ze moeten worden gedemonstreerd en geoefend om er bekwaam in te worden. Alle informatie, ervaring en vaardigheden zijn echter waardeloos, als de wil ontbreekt om ze in te zetten. Dit wordt mede bepaald door de attitude van een mens. Wil iemand wel kennis delen met anderen? Attitude komt voort uit de overtuigingen en de intrinsieke motivatie van een mens.

Deze definitie van kennis toont aan dat kennis nauw is verbonden met de persoon die de kennis heeft en de cultuur waarin deze persoon zich bevindt. In kennisintensieve organisaties wordt kennis als productiefactor gezien. Voorbeelden van kennisintensieve organisaties zijn advocatenkantoren, R&D-organisaties en adviesbureaus. In deze organisaties is de productiefactor kennis veel belangrijker dan de productiefactor fysieke arbeid.

Het doel van kennismanagement volgens Mathieu Weggeman is het behalen van een hoger rendement op en meer plezier van de productiefactor kennis. De strategie om dat doel te realiseren is het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen dat die zo effectief, efficiënt en flexibel mogelijk kunnen verlopen. Met de bovengenoemde definitie van kennis kan een manager onderscheid maken in de expliciete (informatie) en de impliciete (EVA) kant van kennis.

Vervolgens is een model nodig om te helpen bepalen hoe de operationele processen moeten worden ingericht voor meer rendement op kennis.

De kenniswaardeketen

Mathieu Weggeman heeft een model ontwikkeld dat de verschillende fasen beschrijft die worden onderscheiden in het behalen van rendement op kennis. Dit noemt hij de ‘kenniswaardeketen’. Dit model wordt veelvuldig gebruikt voor het inrichten van de organisatie, zodat de genoemde fasen structureel doorlopen kunnen worden. De eerste fase is kennis ontwikkelen, gevolgd door de fasen kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren (zie figuur 23.1). Naarmate kennis zich verder in de keten bevindt, neemt de kennis voor de organisatie in waarde toe.

Kennis ontwikkelen

Aan het begin van de kenniswaardeketen wordt de strategische impact van kennismanagement duidelijk. Afhankelijk van de visie, missie en doelen van een organisatie wordt bepaald welke kennis nodig is om de doelen te realiseren. Hierop volgt een inventarisatie van de aanwezige kennis, om vervolgens vast te stellen welke kennis ontbreekt. De organisatie besluit of de ontbrekende kennis van buiten naar binnen wordt gehaald, of van binnenuit wordt ontwikkeld. Ook is het wenselijk om na te denken over de gewenste kwaliteit en spreiding van de kennis.

Kennis delen

Kennis op de goede manier met elkaar delen kan binnen een organisatie veel fouten voorkomen en de effectiviteit verhogen. Dit wordt treffend uitgedrukt in het volgende citaat van Lew Platt, CEO van Hewlett-Packard in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw: ‘If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive.’ Niet alleen wordt een bedrijf productiever, professionals worden er ook blijer van. Kennis delen kan zowel binnen als tussen organisaties plaatsvinden.

In een cultuur waarin kennis gelijk staat aan macht en mensen bang zijn om hun positie te verliezen, zal niet snel kennis worden gedeeld. Het is daarom belangrijk dat het management een cultuur creëert waarin het delen van kennis gestimuleerd wordt.

Kennis toepassen

Kennis delen heeft weinig nut, als de ontvanger van de kennis niet bereid is de kennis te accepteren en toe te passen. Of iemand de kennis van een collega accepteert, is een kwestie van vertrouwen in de expertise en geloofwaardigheid van de ander en de bereidheid om kennis van anderen aan te nemen in plaats van alles zelf te willen doen (het ‘not-invented-here’-syndroom). Het management van een organisatie kan, ter bevordering van het toepassen van kennis, inzetten op twee sporen: het creëren van vertrouwen en het stimuleren van de juiste houding om kennis te accepteren en te gebruiken.

Kennis evalueren

Als kennis gedeeld en toegepast is, volgt een evaluatie. Het doel van een evaluatie is het met elkaar bespreken wat goed is gegaan en wat minder goed ging. Het effect daarvan is dat bestaande kennis wordt verrijkt en wederom gedeeld. Op die manier vindt opnieuw creatie van kennis plaats (zie ook hoofdstuk 16 over evaluatie van Kirkpatrick). De fasen van de kenniswaardeketen zijn niet strikt van elkaar te scheiden. Vaak worden meer fasen tegelijk doorlopen. De kenniswaardeketen dient als model om de operationele processen in een organisatie te onderzoeken op kennisstromen en te sturen op het behalen van maximaal rendement op deze kennisstromen. Hoe
verder kennis komt in de kenniswaardeketen, hoe hoger het rendement op die kennis. Het betreft zowel kennis van een individu, als ook kennis binnen teams, afdelingen of de gehele organisatie.

Praktijk en kritische reflectie

De formule voor het definiëren van kennismanagement K = I x EVA toont aan dat kennis bestaat uit expliciete kennis (de informatie) en impliciete kennis (ervaringen, vaardigheden en attitude). In kennisintensieve organisaties zijn de medewerkers de belangrijkste kennisdragers, maar er is ook veel kennis en proceservaring te vinden in bestanden. Om deze kennis te delen binnen de organisatie is een kennismanagementsysteem nodig. Maar in de praktijk is het opzetten van een kennismanagementsysteem weerbarstig. Het vergt input van de kenniswerkers, omdat zij de kennisdragers zijn. Hun input valt niet uit te besteden aan een support staff, of het secretariaat. Tegelijkertijd zijn zij vaak erg druk en hebben weinig motivatie om extra moeite te doen voor kennismanagement.

Voor het maken van een keuze hierin is de belangrijkste vraag: wat voor vragen leven er in de organisatie, welke kennis wil men halen uit een kennismanagementsysteem? Dit bepaalt hoe een systeem wordt ingericht. Hoe slimmer een systeem moet zijn, hoe meer moeite wordt gevraagd voor het ontwikkelen ervan en voor het toevoegen van kennis aan het systeem. Zo volstaat voor het beantwoorden van de vraag ‘mag ik alle informatie over het thema x?’ een zoekmachine, zoals die bekend is van Google. Om de vraag te beantwoorden ‘welke relevante kennis uit vorige projecten is beschikbaar voor mijn nieuwe project?’ is een slimmer systeem noodzakelijk, waarin de kennis uit vorige projecten op zo’n manier is beschreven, dat deze met één zoekvraag op te halen is.

Het grote voordeel van alleen een zoekmachine is dat gebruikers er geen extra moeite voor hoeven te doen. Zij hoeven slechts bestanden toe te voegen aan een systeem om het te vullen. Het nadeel is dat bestanden niet anders gevonden kunnen worden dan via de woorden die erin staan (of daaraan gerelateerde woorden). Het werkt het beste als gebruikers precies weten wat zij zoeken. De effectiviteit van een dergelijk systeem wordt verbeterd, als gebruikers een training krijgen in het ontwikkelen van zoekstrategieën. Voor het vergroten van de kwaliteit van de informatie in het systeem kan een ratingmechanisme worden toegevoegd, zodat gebruikers kunnen aangeven welke bestanden zij nuttig vinden.

Mentaal model van de organisatie

De andere aanpak begint met het ontwikkelen van een mentaal model van de organisatie, dat als structuur dient om informatie te classificeren en te sorteren. Dit is vergelijkbaar met het voorbeeld van Mathieu Weggeman voor het vaststellen van benodigde kennis door het maken van een kennislandkaart, aan het begin van de kenniswaardeketen. Iedereen heeft vanuit zijn of haar perspectief een individuele kijk op de organisatie, dus dit is een moeilijke exercitie. Voor het snel ontwikkelen van een mentaal model is een kleine groep nodig, met het gevaar dat het niet geaccepteerd wordt door alle medewerkers. Voor brede acceptatie en een groot draagvlak wordt iedereen betrokken bij de ontwikkeling van het mentale model. Het is belangrijk dat het proces goed wordt begeleid en medewerkers op de hoogte worden gehouden van de context, de ontwikkelingen en de keuzes.

Het ontwikkelen van een mentaal model van een domein is een vak apart. Alle domeinen kennen meer facetten. Klassieke facetten zijn onderwerp, locatie, tijd, type bestand. Het is lastig om te kiezen wat de hoofdinvalshoek wordt en hoe de andere facetten alsnog terugkomen in het model. Een geschikte methode hiervoor is het inzetten van tags. Aan de andere kant moet rekening worden gehouden met de moeite die dit oplevert voor de aanleverende partijen. Hoe meer metagegevens medewerkers moeten invullen bij het aanleveren van kennis, hoe groter de weerstand tegen het systeem.

Het mentale model wordt toegepast om de informatie die wordt toegevoegd aan het systeem te voorzien van meta-informatie en om ermee te zoeken. Het is belangrijk om medewerkers goed op te leiden in het gebruik van dit model. Als niet iedereen dezelfde interpretatie heeft bij de gebruikte terminologie, zal het niet goed werken. Dit maakt het laten slagen van een dergelijk systeem zo moeilijk. De kenniswerkers zijn onmisbaar voor het correct vullen en gebruiken van een kennismanagementsysteem. Niet alleen wordt er van ze gevraagd kennis te classificeren, te beschrijven en toe te voegen, het moet ook kwalitatief correct gebeuren, anders is het systeem waardeloos. Ook is het belangrijk dat de kennis die wordt toegevoegd van hoge kwaliteit is, zodat de gebruikers erop kunnen vertrouwen.

Kennismanagement vergt nieuwe structuren

Het ICT-systeem kan overheersend zijn in de aandacht die eraan wordt besteed, maar daarnaast vergt een kennismanagementsysteem nieuwe structuren in de organisatie, waarin rollen en verantwoordelijkheden worden vastgelegd voor het realiseren en onderhouden van het kennismanagementconcept. Voorbeelden zijn het opzetten van knowhowgroepen, een redactieraad voor het controleren van de inhoudelijke bijdragen, een gebruikersgroep kennismanagement en het beleggen van visieontwikkeling en besluitvorming bij een verantwoordelijke in het MT. De tijd die besteed wordt aan kennismanagement, moet kunnen worden verantwoord bij het tijdschrijven, en in functioneringsgesprekken moet aandacht besteed worden aan dit onderwerp. Belangrijk is dat iedereen meedoet, vooral mensen in voorbeeldposities, zoals managers. Dit is vaak het moeilijkst om voor elkaar te krijgen.

Kortom, het realiseren van een kennismanagementsysteem heeft input nodig van medewerkers tijdens de ontwikkeling en het heeft impact op de werkwijze van alle medewerkers en de rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie. Het kost veel tijd en moeite om het goed te vullen, dit moet structureel in de organisatie worden ingebed en als het niet goed wordt gedaan, is alle moeite tevergeefs.

Het werk valt niet uit te besteden aan de support staff, de kenniswerkers moeten zelf hun kennis op de juiste manier toevoegen. Het is noodzakelijk om bij de keuze voor een dergelijk systeem zich bewust te zijn van de consequenties. Maar als het eenmaal is ingeburgerd, goed is gevuld en veel wordt gebruikt, zal het werk efficiënter en van hogere kwaliteit zijn en hebben de medewerkers meer plezier door goed kennismanagement!

Bron: Canon van het Leren

Door: Katharina Schwarz