De klassieke kwaliteitskunde is gebaseerd op het meten-is-wetenaxioma. Dit principe gaat echter niet op voor kwaliteit van dienstverlening, waarin meten-in-maat-en-getal, zoals Huub Vinkenburg het uitdrukt, niet de juiste kwaliteit weergeeft. Hoe moet de kwaliteit van dienstverlening dan wél worden beoordeeld? In de serie Kritische kwaliteitskunde doen diverse kwaliteitskundigen hier uitspraken over. In dit eerste artikel bespreekt Huub Vinkenburg klantgerichtheid.
Vinkenburg is voormalig organisatieadviseur bij Twijnstra Gudde en heeft zich een groot deel van zijn leven bezig gehouden met het vakgebied kwaliteitskunde. Hij heeft zich daarin altijd kritisch opgesteld. ‘Dat kwam omdat ik had gemerkt dat de theorie van kwaliteitskunde anders was dan de praktijk. Een kritische houding is nodig, vandaar dat ik spreek over kritische kwaliteitskunde.’
Een kritische houding is nodig, vandaar dat ik spreek over kritische kwaliteitskunde.
Van zijn hand verschenen verschillende boeken en artikelen. Ook schreef hij het proefschrift ‘Stimuleren tot perfectie’, waarin hij antwoord probeert te vinden op de vraag: Waarom komt er bij bedrijven die zo hard werken aan het verbeteren van de kwaliteit, zo weinig van terecht? Vinkenburg: ‘Bij de NS rijden de treinen, ondanks alle inspanningen, nog steeds niet op tijd.’
Spanningsveld
Volgens Vinkenburg is het moeilijk om eenduidig vast te stellen wat goede kwaliteit van dienstverlening is. En dan met name wat klantgerichtheid is. Hij haalt een voorbeeld aan uit zijn praktijk bij Twijnstra Gudde. ‘Ik kreeg als organisatieadviseur de opdracht om voor een ministerie uit te zoeken wat de mogelijkheden waren voor regionale energieplanning. Uit mijn onderzoek volgde een rapport waar de opdrachtgever totaal niet tevreden mee was. Ik kreeg daar twee reacties op. De ene collega zei: ‘Je hebt niet gedaan wat ervan je werd verwacht door de opdrachtgever’. De ander zei: ‘Goed zo jochie, je hebt je rug recht gehouden’.’
Het leverde een spanningsveld op tussen doen wat de klant wil – Vinkenburg noemt dat klantgezwichtheid – of vakwerk afleveren. Vinkenburg wil daarmee zeggen dat wat de één goede kwaliteit vindt i.c. klantgerichtheid, de ander dat nog niet hoeft te vinden. Er zijn in de dienstverlening geen objectiveerbare maatstaven voor. ‘Er was in die tijd, we spreken over de jaren tachtig van de vorige eeuw, nog nauwelijks literatuur over de kwaliteit van dienstverlening. Alleen een boek van Van Borrendam en Boomsma (Kwaliteit van dienstverlening). Dat boek gaat over hoe de kwaliteit van dienstverlening eruit zou moeten zien, maar het hield onvoldoende rekening met hoe het in de werkelijkheid ging. Bovendien was de teneur onder kwaliteitskundigen dat het beoordelen en meten van de kwaliteit van de dienstverlening op dezelfde manier kon als de kwaliteit van de maakindustrie’.
Intermenselijk aspect
Voor Vinkenburg was het reden om op zoek te gaan naar wat in de praktijk onder ‘kwaliteit van de dienstverlening’ werd verstaan en waar dienstverlenende bedrijven tegenaan liepen. ‘Uit mijn zoektocht langs verschillende bedrijven als KLM, Randstad, het Amstelhotel en Nationale Nederlanden bleek al snel dat dienstverlening fundamenteel verschilt van productiebedrijven die producten maken en leveren. In de dienstverlening speelt het intermenselijke een grote rol. Dat is niet iets zichtbaars of iets materieels wat je kunt meten. Al doen we soms wel alsof. Daar is de CQ-index een voorbeeld van: een vragenlijstje dat de kwaliteit van de zorg zou meten.’
Dienstverlening verschilt fundamenteel van productiebedrijven die producten maken en leveren.
Vinkenburg zet daar grote vraagtekens bij. Niet voor niets schreef hij ooit een artikel met de titel: ‘Vragenlijsten, hou ermee op!’. ‘Ze geven een schijnwerkelijkheid weer. Maar ze zeggen niets over hoe bijvoorbeeld een individu het bezoek aan een arts heeft ervaren. Ze drukken alles uit in frequenties, maar niet in emoties. Alles moet in maat en getal worden uitgedrukt. In de dienstverlening gaat het dan bijvoorbeeld om het meten van hoe vaak iets voorkomt. Hoe vaak moet je wachten bij de tandarts? Hoe vaak word je doorverwezen bij de bank? Hoe vaak is een leraar ziek? Allemaal kwantitatieve informatie die niet per se iets zegt over de klantgerichtheid. Want dan moet je kijken naar zaken als bejegening en interactie.’
3 manieren om kwaliteit van dienstverlening te meten
Toch is het volgens Vinkenburg wel mogelijk om de klantgerichtheid in de dienstverlening te beoordelen. ‘Als de focus op maat en getal maar verlegd wordt naar andere maatstaven.’ Een andere opvatting over kwaliteit is hiervoor nodig. ‘In de dienstverlening is kwaliteit iets wat je persoonlijk raakt. In de zorg gaat dat zelfs zo ver, dat het gaat over de kwaliteit van leven. Daar moet de focus op liggen als je klantgerichtheid wilt beoordelen.’
In de dienstverlening moet de focus niet op ‘maat en getal’, maar op andere maatstaven.
Vinkenburg geeft drie voorbeelden van meetmethoden die in de dienstverlening nuttig zijn.
1. Intersubjectieve kwaliteit meten
‘Je kunt de intersubjectieve kwaliteit meten. Hierbij beoordeel je de kwaliteit van de dienstverlening aan de hand van ervaringen van meerdere klanten. Je vraagt bijvoorbeeld aan een groep klanten wat ze van de dienstverlener vonden: was hij aardig?, luisterde hij goed?, was het motiverend?, gaf hij een adequaat antwoord op de vragen? Hieruit kun je dan een beeld destilleren van de kwaliteit van de dienstverdeling.’
2. Attribuutmethode
Met de zogenaamde attribuutmethode kun je ‘objectief’ meten. Dan gaat het bijvoorbeeld om uiterlijke kenmerken als wachttijden, doorverwijzingen, e.d. Je kunt daar in de tijd vergelijkingen in maken of je kunt verschillende dienstverleners met elkaar vergelijken.
3. Incidentenmethode
Een derde methode is de incidentenmethode: wat is er gebeurd? En wat vind je ervan? Hier moet je eigenlijk het liefst vlak na een incident op doorvragen. Vinkenburg noemt hier Jos Kimenai, destijds kwaliteitsfunctionaris bij het St. Elisabeth Ziekenhuis te Tilburg: ‘Deze man vroeg regelmatig voor hij naar huis ging aan een willekeurige persoon bij de uitgang of hij hem of haar de volgende week mocht bellen met twee vragen: ‘Wat vindt u goed in het ziekenhuis?’, ‘En wat vindt u niet goed?’. Hij nam dat op en speelde de band af tijdens een werkoverleg van de desbetreffende afdeling. Daar kwamen dingen uit die bij de aanwezigen het schaamrood op de wangen bracht!
Verantwoordingsdrift
Tot Vinkenburg’s verdriet wordt er te weinig gedaan met deze alternatieve manieren van kwaliteit meten. Hoe komt dat? Volgens Vinkenburg is één oorzaak de verantwoordingsdrift. Dat geldt met name in de zorg, maar ook in het onderwijs. ‘In de zorg willen zorgverzekeraars, maar ook de inspectie, geen ervaringsfeiten horen van patiënten; ze willen cijfers zien. Dat is een gevolg van hoe de overheid ermee omgaat. Die willen ook van een cijferlijstje aflezen hoe het gaat. Maar die cijfermatige benadering is de dood in de pot. De uitkomsten hebben weinig zeggingskracht en het rapporteren is een grote administratieve last en dreigt onbetaalbaar te worden.’
Maar ook de kwaliteitsmanagers zelf zouden hier meer mee moeten doen. ‘Het gebeurt te weinig. Ik roep kwaliteitsmanagers op om de moed te hebben om hiermee te experimenteren!’
Maakindustrie
De klassieke kwaliteitskunde vindt zijn oorsprong in de maakindustrie. ‘De – natuurwetenschappelijke – wijze waarop de kwaliteit van producten wordt beoordeeld, is totaal anders dan wat past bij de dienstverlening. In de maakindustrie kun je wél kwaliteit in maat en getal uitdrukken. Bovendien gaat kwaliteitsmanagement in de maakindustrie over routineprocessen die zich elke keer herhalen. Je kunt er statistiek op loslaten. Het is in de maakindustrie daardoor eenvoudig om een norm te stellen voor klantgerichtheid en vervolgens te kijken of de processen en de producten hieraan voldoen. Processen in de dienstverlening, denk bijvoorbeeld aan de interactie tussen een adviesbureau en een klant, hebben een groot improviserend karakter. Het is elke keer weer anders. Dat maakt het meten en beoordelen van de klantgerichtheid ervan lastig.’
Spanningsveld
In de dienstverlening zijn er vaak grote verschillen tussen de norm, over wat klantgerichtheid is, en de werkelijkheid. En dit vraagt veel improvisatie van de dienstverlener die ermee te maken heeft. ‘Er ontstaan spanningen omdat de norm botst met de werkelijke situatie.’ Vinkenburg geeft diverse voorbeelden van dit spanningsveld.
‘Ik kan me herinneren dat er in de jaren negentig veel zichtbare aandacht was voor kwaliteit bij KLM. Er werden grote bijeenkomsten gehouden voor al het personeel, waarin het personeel telkens één boodschap kreeg: ‘De passagier betaalt jullie salaris’. Vinkenburg verhaalt over wat hij gekscherend de Vanessa-case bij KLM noemt. ‘Op een zeker moment kreeg cabinepersoneel de opdracht geen champagne meer te schenken in de economy class. Toen er voor ‘Vanessa’ (een bekende Nederlander) geen plaats meer was in de business class, kwam ze in de economy class terecht. Daar vroeg zij zoals gewoonlijk om champagne, wat de stewardess haar weigerde. De man van Vanessa nam dit hoog op en beklaagde zich bij de vice-president van de KLM, die hij persoonlijk kende. De volgende dag werd de purser – de directe baas van de stewardess – op het matje geroepen. Hij moest met een bos bloemen excuses gaan aanbieden. Het verhaal van dit voorval ging als een lopend vuurtje over de werkvloer, ten koste van de geloofwaardigheid van de top met zijn boodschap over het belang van klantgerichtheid. De vraag is natuurlijk of ze klantgericht was? In ieder geval niet volgens de norm die de directie recent had gesteld.’
En zo kan Vinkenburg nog veel voorbeelden geven van klantgerichtheid: ‘Een manager van een reisbureau had zijn medewerkers de opdracht gegeven om bij het boeken van een reis elke klant een hand te geven. Op een dag hadden een Turkse man en vrouw een reis geboekt. De dienstdoende baliemedewerker besefte dat zij als vrouw moest oppassen in dergelijke situaties. In de Turkse cultuur geeft het geen pas dat een vrouw een man aanraakt, zeker niet waar diens echtgenote bij is. Zij stak hem dus haar hand niet toe. En voldeed daarmee niet aan de opdracht van haar manager.’
Taaie vraagstukken
De voorbeelden die Vinkenburg geeft zijn bedoeld als illustratie van conflictsituaties. De dienstverlener (i.c. stewardess, baliemedewerker, et cetera) staat telkens voor een dilemma. Moet er nu gebeuren wat de baas voorschrijft of wat de klant wenst? Het is niet bij voorbaat te zeggen wat goed is en wat fout. Maar er moet wel snel gehandeld worden, tijd om de baas te raadplegen is er meestal niet. Het zijn typische voorbeelden van, zoals Hans Vermaak het zo mooi uitdrukt: ‘Wat hoort, dat werkt niet’, of: ‘Wat werkt dat hoort niet’.
De dienstverlener staat telkens voor een dilemma. Moet er nu gebeuren wat de baas voorschrijft of wat de klant wenst?
Om uit dit soort taaie vraagstukken te komen, zijn er wel wat adviezen te geven. Vinkenburg: ‘In bovenstaande dilemma’s moet je handelen op het moment van contact. Je moet improviseren. Nadien kun je het wel ter discussie stellen. Door er met collega’s en de baas over te praten en te onderkennen dat het voorkomt, kun je misschien tot een oplossing komen.’
Heel belangrijk is het ook dat het hogere management zich bewust is van hoe het op de werkvloer gaat en weet voor welke situaties medewerkers komen te staan. ‘De beste organisaties zijn die organisaties waar het hogere management zelf met de voeten in de modder heeft gestaan, de conflictsituaties uit eigen ervaring kent en toen ook niet zo goed wist wat het beste was. Leidinggevenden beseffen dan dat een bepaalde norm die wordt gesteld aan de klantgerichtheid niet altijd en overal geldig is. Het hogere management zou ervoor kunnen kiezen om medewerkers meer handelingsvrijheid te geven.’
Oefenen in het omgaan met dilemma’s
Vinkenburg pleit ook voor het luisteren naar de mensen die het werk doen: die aan het bed staan, die bedienen in een restaurant, die les geven voor de klas of die portier zijn bij een hotel. ‘Ze zijn zo vaak geconfronteerd met bepaalde situaties dat ze heel goed weten waar het fout gaat. Neem nou de portier van het Amstelhotel die zag hoe het plein voor het hotel opnieuw werd ingericht. Dat plein bleek veel te krap, auto’s konden er niet draaien. De portier had dat al lang zien aankomen, maar niemand luisterde naar hem. Hadden ze het wel gedaan, dan was veel leed voor komen.’
Vinkenburg sluit af met: ‘Het gaat om het oefenen in het omgaan met conflictsituaties en dilemma’s. Elke keer weer. En om goed te kijken, samen met de collega’s en de bazen. Wat kan er mis gaan? Hoe kunnen we in zo’n situatie zo klantgericht mogelijk zijn zonder de wensen van de baas uit het oog te verliezen? Dat is een proces dat nooit ophoudt.’
Mariët Ebbinge is freelance journalist.
Bron: Sigma, nr. 4, September 2014
