Klopt de theorie van disruptieve innovatie eigenlijk wel?

Andrew A. King (hoogleraar bedrijfskunde aan Tuck School of Business) en Baljir Baatartogtokh (promovendus aan de University of British Columbia) ontdekten dat de validiteit en generaliseerbaarheid van de theorie van disruptieve innovatie  in feite zelden zijn getest in academische literatuur. Ook is niet duidelijk of de 77 door Christensen en Raynor genoemde disruptieve-innovatiecases1 wel allemaal echt disruptieve innovaties zijn.

Reden voor King en Baatartogtokh om de 77 cases – van Amazon.com, eBay en pc’s tot Microsofts DOS-besturingssysteem, Seiko-horloges en draadloze telefonie – nader te onderzoeken. Dat deden ze door voor elke case een of meer specifieke deskundigen voor het betreffende businessgebied te enquêteren en interviewen (waarbij deze experts pas achteraf werd verteld dat het om een onderzoek naar Christensens theorie ging).

De vier sleutelelementen van de theorie

King en Baatartogtokh onderscheiden vier sleutelelementen van de disruptieve-innovatietheorie:

1. Zittende ondernemingen verbeteren hun producten via een traject van ‘sustaining’ innovatie.
2. Het tempo van sustaining innovatie gaat de klantbehoeften te boven. Met andere woorden: er wordt meer geboden dan veel klanten nodig hebben.
3. Zittende ondernemingen beschikken over de capaciteiten om te reageren op een disruptieve innovatie, maar ze slagen er niet in om die te benutten om de potentiële ontwrichters te bestrijden.
4. Zittende ondernemingen gaan bijna altijd ten onder als gevolg van de disruptie. Als het disruptieve product eenmaal voet aan de grond krijgt in een low-end of en nieuwe markt, zeggen Christensen en Raynor, ‘bevinden de ontwrichters zich op een traject dat de zittende ondernemingen uiteindelijk zal vermorzelen’.

De realiteit

Uit het onderzoek blijkt dat 7 van de 77 cases (dus slechts 9% – waaronder Salesforce.com, Intuits Quickbooks en Amazon.com) alle vier de sleutelelementen van de theorie bevatten. Ergo: 91% van de door Christensen aangevoerde gevallen van disruptieve innovatie zijn volgens de disruptieve-innovatietheorie zelf geen echte disruptieve innovaties – want ze bevatten niet alle vier de sleutelelementen:

1. In 24 van Christensens 77 cases (31% ) was er volgens de experts geen sprake van sustaining innovatie voorafgaand aan de veronderstelde disruptieve innovatie.
2. In maar liefst 60 cases (78%) produceerden de zittende ondernemingen in de ogen van de experts geen producten of diensten die de klantbehoeften te boven gingen.
3. In 30 cases (39%) was het voor de zittende ondernemingen onmogelijk om te reageren op de potentiële disruptie (bijvoorbeeld vanwege overheidsregulering of door het ontbreken van de benodigde complexe vaardigheden).
4. In 29 cases (38%) werden de zittende ondernemingen niet vervangen door het nieuwe product of de nieuwe technologie: de disruptie vulde het gevestigde product aan, bleef naast het gevestigde product bestaan of bediende een andere markt.

Samengevat: sleutelelement 1 is, afgaande op de inzichten van de deskundigen, van toepassing op 69% van Christensens cases, element 2 op slechts 22%, element 3 op 61% en element 4 op 62%.

Maakt dat de theorie onbruikbaar?

King en Baatartogtokh concluderen dat de disruptieve-innovatietheorie – kennelijk, volgens Christensens eigen normen – slechts een klein deel van de ‘disruptieve’ innovaties (wat dat ook mogen zijn) kan verklaren. Er zijn dan ook andere factoren aan het werk, betogen zij, die een rol spelen in de patronen van succes en falen in de 77 cases. Voorbeelden zijn legacy-kosten (investeringen, contracten en verplichtingen waar zittende ondernemingen niet tijdig onderuit komen, waardoor ze gedoemd zijn de strijd te verliezen) en veranderende schaalvoordelen (bijvoorbeeld, in de boekhandel, van stenen megaboekwinkels naar onlinewinkels à la Amazon).

Maakt dat Christensens theorie onbruikbaar? Nee, de theorie van disruptieve innovatie hoeft niet de prullenbak in. King en Baatartogtokh pleiten ervoor om de beste onderdelen ervan te gebruiken naast de klassieke aanpakken op het gebied van strategische analyse. Het soort complexe situaties en vraagstukken waar we het hier over hebben, vereist immers dat managers dingen vanuit meerdere perspectieven analyseren.
Een belangrijk pluspunt van Christensens theorie is dat hij managers kan behoeden voor bijziendheid – of liever: blindheid voor innovaties die hun business in potentie op zijn kop kunnen zetten.

Hoe moeten managers reageren als er nieuwe innovatie opduikt?

Diagnose en analyse zijn de sleutelwoorden:

• Bereken hoeveel het waard is om te winnen.
  Het is niet per definitie zo dat je het gevecht moet aangaan om de baas te blijven, zoals Christensen lijkt te suggereren. Bestudeer de opties en bepaal of je bedrijfstak een aantrekkelijke plek blijft om te concurreren en geld te verdienen. Zo nee, dan kan het wijs zijn om je er gecontroleerd uit terug te trekken.
• Benut je bestaande capaciteiten maximaal.
  Analyseer hoe je ze het meest winstgevend kunt inzetten, mogelijk ook in een nieuwe markt. Kijk goed naar potentiële synergieën tussen bestaande en nieuwe businesses. Fujifilm overleefde de verschuiving naar digitale fotografie niet, zoals de mythe verkondigt, door een nieuwe productlijn van digitale camera’s te ontwikkelen. Het bedrijf overleefde door zijn capaciteiten in chemische processen en IT te benutten om succesvolle producten en diensten te ontwikkelen in coatings, cosmetica en documentverwerking. Fujifilms digitale camera’s leveren amper genoeg op om de operationele kosten ervan te dekken.
• Werk samen met de nieuwe toetreders (om ze later al dan niet over te nemen).
  Zoals Walt Disney reageerde op de komst computeranimatie: samenwerking met (en uiteindelijk overname van) Pixar Animation Studios. En zoals veel farmaciebedrijven doen als ze te maken krijgen met concurrentie van biotech start-ups: in plaats van elke innovatieve start-ups als potentiële ontwrichter te zien, werken ze ermee samen om hun eigen kwaliteiten te versterken.

Niets radicaals dus: gewoon de klassieke manieren om situaties strategisch te analyseren. Dat wil zeggen ouderwets spitwerk, zorgvuldige overweging vanuit meerdere perspectieven, en reflectie op je eigen biases en je (on?)bereidheid om indien nodig in het diepe te springen.

Bron: Andrew A. King & Baljir Baatartogtokh, ‘How useful is the theory of disruptive innovation?’, MIT Sloan Management Review, Fall 2015.

• Meer weten over Disruptie? Kom naar het Management Impact Jaarevent over Disruptie en nieuwe businessmodellen >>>