Kwaliteitsmanagement next level

In september 2019 verscheen de geheel vernieuwde druk van Kwaliteitsmanagement in de Praktijk. Het boek heeft zich inmiddels bewezen als een standaardwerk, onder andere in veel hbo-opleidingen. Het is de ambitie van de auteurs kwaliteitsmanagement in brede zin te behandelen. Daarbij zoeken ze vooral naar evenwicht tussen systeemtechnische en sociaal-dynamische aspecten.

Sinds de eerste druk in 2013 zijn er veel ontwikkelingen op het vakgebied van kwaliteitsmanagement geweest en zijn er veel nieuwe publicaties verschenen. Voldoende reden voor een herziening. Natuurlijk zijn in de nieuwe druk suggesties van docenten, studenten en andere vakgenoten verwerkt.

Dynamiek van kwaliteitsmanagement in de praktijk

Allereerst: veel principes en werkwijzen voor kwaliteitsmanagement blijven actueel. Bijvoorbeeld het concept van ‘kwaliteit in drie dimensies’ dat aangeeft dat kwaliteit altijd te maken heeft met professionaliteit, organisatie en relatie. Het concept is uitgebreid met de resultaten van recent onderzoek tot het fundament van kwaliteitsmanagement (zie verderop in dit artikel).

Tegelijkertijd zijn er ook veel nieuwe invalshoeken bijgekomen of verder uitgewerkt . Denk bijvoorbeeld aan het ‘nieuw organiseren’ van hiërarchie naar netwerk. Of de nieuwe High Level Structure bij managementsysteemnormen zoals ISO 9001 die nu ook veel aandacht geeft aan de organisatiecontext en leiderschap. Niet meer weg te denken zijn duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) met de wereldwijde Sustainable Development Goals.

Veel principes en werkwijzen voor kwaliteitsmanagement blijven actueel, maar er zijn ook veel nieuwe invalshoeken bijgekomen, zoals nieuw organiseren, de HLS en MVO.

Op veel plaatsen krijgt kortcyclisch werken aandacht: ‘act fast, fail fast, learn fast’. Snel inspelen op veranderingen met Lean Manufacturing en Quick Response Manufacturing, evenals principes als Agile en Scrum bij projectmanagement. Hiervoor is inzicht nodig in hoe leren en verbeteren daadwerkelijk tot verandering leidt. Ook hier is er sprake van vernieuwde inzichten.

Bij auditing zien we een toenemende aandacht voor de waarderende of ontwikkelingsgerichte benadering, waarbij het niet alleen gaat over compliance maar ook over het corrigerend, lerend en innoverend vermogen van organisaties. Dat is typerend voor het grotere belang dat wordt gehecht aan de kwaliteitscultuur.

En – last but not least – de mondige klant staat meer dan ooit centraal, bijvoorbeeld in het Europese Service Excellence Model voor het bereiken van customer delight.

Het fundament van kwaliteitsmanagement

Het gebeurt niet iedere dag dat een heel vakgebied voorzien wordt van een stevig theoretisch fundament dat zijn sporen in de praktijk reeds verdiend heeft. Tot 2006 bestond de theorie van kwaliteitsmanagement grotendeels uit op schrift gestelde ideeën en voorschriften, zeg maar recepten, hoe kwaliteit in de praktijk gerealiseerd kan worden. De door Olaf Fisscher in 1994 geformuleerde systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven namen een eenzame plaats in. In de periode tot 2013, het jaar waarin de eerste druk van ons boek verscheen, formuleerde Huub Vinkenburg zijn empirische, normatieve en reflectieve kwaliteitsscholen en werkte Ben van Schijndel het concept van de professionele, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies op individueel en collectief niveau uit.

Het gebeurt niet iedere dag dat een heel vakgebied voorzien wordt van een stevig theoretisch fundament dat zijn sporen in de praktijk reeds verdiend heeft.

Deze drie auteurs hadden het vakgebied aan drie nieuwe paradigma’s geholpen, die echter met elkaar nog geen volledige en sluitende kwaliteitskundige theorie vormden. Dat lukte pas nadat, na veel onderzoek en discussies, duidelijk werd dat het concept van de drie kwaliteitsdimensies een dynamisch, open en contextafhankelijk systeem bleek te zijn. Een systeem waarin de gedrags- en evolutiebiologie het fundament is voor alle drie de dimensies. Het is ook een systeem waarin de samenstellende delen elkaar volledig aanvullen (complementariteit) voor het analyseren, beoordelen en oplossen van bedrijfskundige en organisatorische (probleem)situaties. De werkwijze wordt hierbij ondersteund door een nieuw ontwikkeld kwaliteitskundig algoritme. Hoe het werkt, is beschreven in hoofdstuk 1: ‘Kwaliteit is mensenwerk’.

Leren verbeteren en veranderen

Nieuw is de nadrukkelijke aandacht voor de stappen van leren en verbeteren naar veranderen. Leren en het opstellen van verbeterplannen zijn geen doel op zich. Het gaat uiteindelijk om het realiseren van veranderingen op individueel, team- en organisatieniveau. Hieraan voorafgaand is het nodig dat op die drie niveaus leren plaatsvindt en weten hoe je van het ene naar het andere niveau kunt komen. Dit is beschreven in het eerste deel van hoofdstuk 14. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt aan de hand van het recente werk van meerdere auteurs inzicht gegeven in wat de voorwaarden zijn om een verandertraject in te gaan. De lezer maakt kennis met strategieën en interventies waarmee de praktijk van verandermanagement binnen handbereik komt.

Kwaliteitsmanagement: de stap naar teams

De afgelopen halve eeuw is kwaliteitsmanagement bijzonder succesvol geweest: in vrijwel elke organisatie is de PDCA-cyclus van Deming gemeengoed geworden. Ook certificering en accreditatie hebben daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Het heeft afnemers garanties gegeven dat producten, processen en diensten voldoen aan vereisten.

Tegelijkertijd zien we dat dit ook tot een zekere vervreemding van mensen en teams in organisaties heeft geleid: kwaliteitsmanagement wordt geassocieerd met controle, handboeken, evalueren en verantwoorden. Tijdens een audit werd de vraag gesteld: ‘Waarom bewaren jullie eigenlijk alles dubbel, in twee archieven?’ Het antwoord: ‘Omdat wij ISO-gecertificeerd zijn.’

Dat is een treffende illustratie van het verschil tussen de systeemwereld en de leefwereld, geïntroduceerd door Jürgen Habermas in 1987 en ook recentelijk door o.a. Wouter Hart en Eric Leltz onder de aandacht gebracht.

Kwaliteitsmanagers hebben altijd al aangegeven dat de verantwoordelijkheid voor kwaliteit in de lijn hoort te liggen, dus niet alleen bij het lijnmanagement maar zeker ook bij de verantwoordelijke teams.

Die systeemwereld geeft houvast in een wereld die kan worden getypeerd als vluchtig, onzeker, complex en ambigu (het VUCA-tijdperk). Die wereld vraagt echter ook om in beweging te komen en daarvoor lijken (samensturende) teams aan de basis van de organisatie de sleutelfactor. Teams als de plek in organisaties waar ‘denken’ weer aan ‘doen’ is gekoppeld en kwaliteitsmanagement is gericht op lerend vermogen, samenwerking en gedragsverandering .

In toenemende mate zien we dat teams die verantwoordelijkheid ook willen oppakken. Kwaliteitsmanagers en -coördinatoren kunnen daarbij helpen: juist zij hebben altijd al aangegeven dat de verantwoordelijkheid voor kwaliteit in de lijn hoort te liggen, dus niet alleen bij het lijnmanagement maar zeker ook bij de verantwoordelijke teams. Daarvoor is het nodig dat die teams – in relatie tot hun (organisatie)omgeving en systemen – komen tot een eigen visie, taal en werkwijzen die gericht zijn op het realiseren van kwaliteit voor stakeholders.

Workshop Kwaliteit voor Teams
In deze workshop verkennen de deelnemers eerst individueel wat ze onder kwaliteit verstaan. Die eerste verkenning leidt vaak tot een grote hoeveelheid betekenissen van kwaliteit, bijvoorbeeld: ‘er samen voor staan’, ‘afspraak is afspraak’, ‘taken correct uitvoeren’, ‘doen wat je belooft’, ‘processen beschrijven’, ‘goed georganiseerd zijn’, ‘tevreden klanten’, ‘PDCA’, ‘borgen volgens standaarden’. Die invalshoeken hebben vooral te maken met organisatie en relatie/cultuur; soms is systeemtaal herkenbaar die is geleerd bij de vele voorafgaande verantwoordingsmomenten. Opvallend is dat het achterliggende doel soms met enige moeite boven tafel komt: waar staan jullie voor, waarom zou ik met jullie in zee gaan? Het is van belang teams goed op weg te helpen door ze het verschil te laten zien tussen ambities voor het doel (hún doel) en voor het middel (kwaliteitssysteem en cultuur). Teams bestaan vaak uit doeners die het blijken te waarderen eens samen stil te staan bij het ‘waarom’. Het INK-model dat de verbinding legt tussen PDCA en IMWR is hiervoor in de praktijk uitstekend bruikbaar. Evenals inzicht in elkaars rode, groene, blauwe en gele voorkeursstijlen (DISC) .

Betrokkenheid en binding zijn twee factoren die een belangrijke rol spelen in het succes van teams. Betrokkenheid is een resultante van motivatie die sterk wordt beïnvloed door zingeving, autonomie en vakmanschap (Daniel Pink). In de literatuur wordt ook gewezen op de behoefte aan binding (McClelland); binding met de leidinggevende die als coach opereert, aandacht schenkt, luistert, waardeert, uitdaagt met stretch-opdrachten, vertrouwen schenkt en een empathisch vermogen bezit, en met het team waarin men werkt.

Onderzoekers van ADP Research Institute en Harvard hebben ontdekt dat ‘het team’ van invloed is op de betrokkenheid van medewerkers. Zelfs medewerkers die veel thuis werken voelen zich toch deel van een team. In hoofdstuk 9 wordt onder de titel ‘Samen werken aan resultaat’ de kennisbasis gelegd voor het werken in teams. Hierin wordt beschreven en verklaard hoe en waarom teams ontstaan en wat de kenmerken van succesvolle teams zijn.