‘Wij zijn geen koekjesfabriek. In een koekjesfabriek is elk koekje hetzelfde, maar bij ons is elk dossier anders. De ene keer doe je langer over het beoordelen dan de andere keer. ’ Aan het woord is Frederique, operationeel manager bij een maatschappelijke organisatie. We zijn in gesprek over het verkorten van de doorlooptijden. Dat tijd een kwaliteitsaspect is bij de behandeling van dossiers, blijft een heikel onderwerp in haar organisatie.
Een zorgvuldige behandeling van de dossiers is het belangrijkste, als je de behandelaren mag geloven. Ze roert in haar kopje koffie en zucht bijna onhoorbaar. ‘Ik wil dat we er minder lang over gaan doen om een dossier te behandelen, zodat we maatschappelijk relevant blijven. Maar ik wil niet dat we minder tijd aan een dossier besteden. Zorgvuldigheid blijft belangrijk. Onze taak is van betekenis voor de maatschappij.’ Ze zucht nog eens, nu duidelijk verstaanbaar. ‘Mijn mensen werken hard. Als ik nog meer van ze ga verwachten, dan vallen ze om’.
Frederique denkt dat harder werken de oplossing is om doorlooptijden te verkorten. Alle achtereenvolgende handelingen moeten immers sneller gebeuren. En sneller, dat betekent harder werken. Dan hebben haar mensen geen tijd meer om goed over een dossier na te denken, maar gaan ze – hup – hup – hup – door naar de volgende. Frederique krijgt het er Spaans benauwd van. Ze ziet de krantenkoppen al voor zich.
Alleen idealiter heeft een proces geen oponthoud
Harder werken is zelden een oplossing om doorlooptijden te verkorten, leg ik Frederique uit: ‘Idealiter verloopt een proces zonder oponthoud: voor elke processtap is voldoende capaciteit en informatie beschikbaar om de activiteit uit te voeren. Dan zit er flow in het proces. Het dossier is het stromend object: het stroomt van de ene naar de andere collega. Als capaciteit of informatie ontbreekt, dan kan het dossier niet verder behandeld worden. Het valt stil en ligt te wachten op de volgende collega die ermee aan de slag gaat. Dat is een wachtrij’. Frederique valt me bij: ‘Een wachtrij is wat wij planktijd noemen. Het dossier ligt op de plank te wachten totdat deze verder behandeld kan worden’. Ik knik: ‘Precies. Een proces zonder planktijd of wachtrij heeft een korte doorlooptijd. Dat is dus het streven wanneer je een kortere doorlooptijd wil’.
Frederique neemt nadenkend nog een slok van de inmiddels koud geworden koffie. Als voor elke processtap voldoende capaciteit en informatie beschikbaar is, dan ligt het dossier nauwelijks stil. Ze ziet dit aantrekkelijke beeld al voor zich: een dossier dat zonder oponthoud van de ene naar de andere collega gaat. Ze krijgt een glimlach op haar gezicht. Dat gaat een hoop telefoontjes schelen van mensen die wachten op de afhandeling van hun dossier en niet begrijpen waarom het zo lang duurt. Daar kan ze mee aankomen bij haar mensen. Ze gaat monter rechtop haar stoel zitten. Toch lijkt het haar ingewikkeld om te organiseren. Ze voelt er niets voor om te gaan sturen op een gemiddelde doorlooptijd: voor het ene dossier is meer tijd nodig, terwijl het andere dossier juist sneller door het proces kan. Hoe zorgt ze ervoor dat iedereen voldoende tijd heeft om na te denken over de lastige dossiers?
Werkstromen inrichten
Ik vertel haar dat het mogelijk is om werkstromen in te richten. Dan groepeer je de dossiers met vergelijkbare kenmerken en doorlooptijd in een afhandelingsproces. Bijvoorbeeld een voor de eenvoudige, een voor de ingewikkelde en een voor de overige dossiers. Iedere werkstroom heeft dan een eigen doorlooptijd waar je op kunt sturen. Op die manier houd je grip op alle dossiers en zorg je ervoor dat de tijd aan het dossier besteed kan worden dat recht doet aan de ingewikkeldheid van dat dossier. ‘Zoals in een koekjesfabriek’ zegt ze met een lach op haar gezicht, ‘een boterkoekje volgt een ander productieproces dan een stroopwafel. Allebei koekjes, maar toch anders’.
Door: Breg van de Geer
Breg van de Geer helpt organisaties om terugkerende problemen blijvend op te lossen. Zij werkt graag voor en met helden: mensen die zien dat het gepercipieerde probleem niet het werkelijke probleem is. Processen en mensen vormen voor haar de basis van een organisatie. Om de flow weer terug te krijgen in een organisatie, onderzoekt zij en werkt samen met de organisatie aan het opheffen van blokkades, het creëren van een optimale samenwerkings-energie (in en tussen organisaties) en richt (keten)processen in, zodat elke processtap waarde toevoegt. Breg van de Geer is Managing Consultant bij SeederDeBoer.
