Lean denken zorgt voor groeikansen

Lean denken in essentie relatief simpel is, maar het vereist effectief leiderschap om ervoor te zorgen dat een synchronisatie in het denken van de organisatie wordt bereikt. Lean leiderschap begint met de eenzame violist maar moet, viraal, door systematische ontwikkeling van de mensen in de organisatie de modus operandi worden van iedereen in het bedrijf en de manier waarop we de waarde die onze klanten vragen leveren. Lean leiderschap zal alleen in de hele organisatie doordringen als er een reden voor is.

Lean denken leert ons het volgende. Als we actief principe-gedreven lean denken toepassen, verhogen we de klantwaarde en zien we de QCD-performance (Quality, Cost and Delivery, Kwaliteit, Kosten en Levering) van de waardestromen, en dus de organisatie, floreren. Als de organisatie fantasieloze en traditionele leiders heeft die vastzitten in de status quo, is het resultaat dat de organisatie minder mensen nodig heeft. Doordat de leiders de status quo in termen van hun markten, marktaandeel en klantenbestand zullen handhaven.

Daar waar lean denken echt is ingevoerd, begrijpen de leiders de volle omvang van de groeikansen die zijn gecreëerd. Zij gebruiken het platform om de organisatie naar nieuwe markten te brengen, nieuwe producten of diensten te ontwikkelen, nieuwe klanten aan te boren en het marktaandeel te vergroten.

Lean denken

Lean leiders ondersteunen lean denken binnen hun organisaties. Om uit te leggen hoe je dat doet, heeft Philip Holt het volgende acroniem ontwikkeld: LEAN = Leiderschap, Excellence, Analyse en Nee.

■ Leiderschap: Binnen lean denken is leiderschap niet alleen iets voor mensen met die functietitel. Iedereen in de organisatie moet de leiding nemen op zijn eigen gebied. Door de juiste randvoorwaarden te stellen, een mensgerichte focus aan te nemen (respect voor mensen) in onze businessprocessen en te zorgen dat iedereen gefocust is op wat de klant/consument als waarde ziet, kunnen we dagelijks management inzetten om een continue flow (van producten, informatie, kennis en diensten) door de hele waardestroom te waarborgen.

■ Excellence: Het nastreven van excellence (‘uitmuntendheid’) staat centraal in lean en dit wordt mogelijk gemaakt via enkele van de grondbeginselen van een lean businesssysteem. Door de inzet van kleine batches, continue flow, ingebouwde kwaliteit en pull-systemen (niet alleen voor producten, maar ook voor informatie, kennis en diensten), dit alles op basis van de klantvraag, wordt Dagelijks Management mogelijk, wat snelle probleemoplossing en Kaizen stimuleert. Teamleden worden aangemoedigd om constant te experimenteren met verbeteringen van het systeem en door ‘Ga-naar-de-Gemba’ (de plaats waar de waarde wordt toegevoegd) kunnen leiders optreden als coach en leraar.

■ Analyse: Het fundament van lean denken is gestoeld op besluitvorming op basis van feiten. Door de toepassing van A3-denken en een controle-aanpak met korte intervallen, worden onze mensen snel betrokken in probleemoplossing met gebruik van de juiste tools (waaronder de lean en de Six Sigma toolkit) om de hoofdoorzaak te vinden en tegenmaatregelen te implementeren. Maar experimenteren en leren zijn een belangrijk element en daarom is ‘Op-de-Gemba’ probleemoplossing met ‘kartonnen engineering’- experimenten heel gebruikelijk. Deze aanpak geldt niet alleen op de werkvloer maar is toepasbaar tot de bestuurskamer aan toe.

■ Nee: In mijn ervaring is de ‘geheime formule’ van lean denken Hoshin Kanri (strategie-implementatie) en dit is het gebied waar de meeste organisaties mee worstelen. De moed hebben om ‘nee’ te zeggen tegen de talloze kansen die een organisatie heeft, en de ‘laserachtige’ focus te bewaren die nodig is om alleen die paar dingen te kiezen die écht baanbrekende resultaten zullen opleveren, is extreem moeilijk. Slechts een paar organisaties hebben het niveau van discipline en uithoudingsvermogen dat nodig is om dit echt te doen. Zonder het vermogen om ‘nee’ te zeggen, zijn de meeste bedrijven geneigd hun mensen te overvragen en slagen ze niet in een effectieve uitvoering.

De lean principes

Womack & Jones hebben lean denken gecodificeerd met hun 5 stappen 3:

1. begrijpen wat waarde is voor de klant,
2. de waardestroom visualiseren en verspilling elimineren,
3. flow creëren,
4. zodat de klant waarde verkrijgt via ‘pull’,
5. voortdurend streven naar perfectie.

Deze lean principes zijn heel bekend bij een groot aantal mensen in de industrie en men is het erover eens dat ze aangeven hoe een organisatie haar waardestromen kan managen op weg naar operational excellence. Desalniettemin is het een constante uitdaging om deze staat te bereiken, omdat het zo moeilijk is de organisatie af te stemmen op het leveren van klantwaarde met een minimum aan verspilling, vanwege een aantal belemmerende factoren (‘disablers’) die daarmee samenhangen.

De organisaties die lean denken hebben ingebed in hun bedrijfscultuur laten een superieure performance zien over aanzienlijke tijdsperioden en bewijzen bovenal dat lean draait om het integreren van een principe-gedreven benadering in de managementfilosofie van een organisatie.

Lean leiderschap

Tijdens de lean transformatie zal de eenzame violist een sterke leiderspositie moeten innemen en om succesvol te zijn zal hij een netwerk van lean leiders in de organisatie moeten ontwikkelen, met als uiteindelijk doel zijn eigen rol overbodig te maken als de leiderschapsstijl in de business overgaat in een stijl die is ingebed in lean denken. Lees het artikel over lean leadership waarin vier lean leiderschapsstijlen aan bod komen.