Alhoewel het bouwproces van de nieuwe stadsbrug in Nijmegen pas sinds kort zichtbaar in volle gang is, kan projectmanager René Duifhuizen al terugkijken op een langdurig proces. In vijf artikelen volgt Management Executive het projectmanagement bij de bouw van de stadsbrug in Nijmegen. Het idee, het project, de belanghebbenden, het leiderschap en het resultaat. René Duifhuizen en Nicoline Mulder schreven voor Management Executive (2012-nr. 2) het vierde artikel over dit project, dat over leiderschap gaat.
‘De bouw is de kroon op je werk; de basis leg je in een lange periode daaraan voorafgaand.' In dit vierde artikel uit de reeks over projectmanagement kijken we naar leiderschap, motivatie en mensen. Want, zoals René Duifhuizen (zie foto) stelt: ‘Een brug bestaat uit beton en staal, maar het project wordt door mensen gemaakt.' We kijken naar samenwerkingsprocessen, vertrouwensrelaties en leermogelijkheden in het project. En dat dat niet de gemakkelijkste kant is van projectmanagement bewijst dit artikel.Twee kloven
Projectleiderschap wordt wel gezien als het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers om het hogere projectdoel te bereiken. Het hogere projectdoel is niet het resultaat dat het project moet gaan opleveren (een brug), maar het effect dat het resultaat moet gaan bereiken (betere bereikbaarheid van de stad). Het beïnvloeden van gedrag vindt plaats door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven. Denk aan het geven van richting en feedback, het ondersteunen in moeilijke perioden, het motiveren na tegenslagen en het vieren van successen. Leidinggeven beperkt zich niet tot de projectmanager; het is primair gericht op beweging en het veranderen van anderen, en is daarmee een verantwoordelijkheid van alle projectmedewerkers.
Leiderschap in een project heeft twee kloven te overbruggen: the authority gap, de kloof tussen disciplines en the commitment gap, de kloof van verbinding (Bourne, 2005).Het werken met verschillende disciplines is per definitie een kenmerk van een project en voor het leereffect enorm verrijkend. Het succes van een geïntegreerd DBM-contract (design – build – maintain) waarmee in Nijmegen wordt gewerkt, valt of staat met het overbruggen van die authority gap. Daarmee wordt leiderschap als verantwoordelijkheid verder uitgebreid naar alle samenwerkingspartners in de keten. Centrale vraag is in hoeverre je in staat bent je te verplaatsen in de positie van een ander. De tweede kloof, the commitment gap, sluit daar naadloos op aan en heeft alles te maken met het laten doordringen van de visie, de betekenis en de verantwoordelijkheid ervan (zie artikel in Management Executive, nummer 5-2011 voor de waarde van een projectvisie). Mensen verbinden zich slechts om één reden aan een visie: vertrouwen (zie artikel in Management Executive, nummer 6-2011). Leiderschap in projecten vraagt dus met name om empathie en vertrouwen. Het is voor velen van ons lastig dat deze begrippen niet in harde valuta uit te drukken zijn. Maar gelukkig zijn ze wel met elkaar verbonden: empathie biedt vertrouwen en vertrouwen vergemakkelijkt empathie.
