Samensturing. Ga er maar aan staan als manager of bestuurder! Je door essentiële dialogen verbinden met je mensen in een betekenisvol proces, verantwoordelijkheden herverdelen en diversiteit de plek geven die ze verdient: dat vraagt enorm veel van je als je altijd hiërarchisch leidinggevende bent geweest. In dit artikel belicht ik verschillende aspecten van deze transformatie: wat vraagt het proces van je en wat staat je te doen? Maar ook: waarom word je hier nu eigenlijk gelukkiger van?
Want dat heb ik wel gezien in de Samensturingstrajecten die ik heb mogen begeleiden: managers die succesvol de transformatie maken van hiërarchisch leidinggevende naar samensturend leider hebben meer plezier in hun werk en worden meer gewaardeerd door hun medewerkers. Dat komt doordat het, zoals voor iedereen in een samensturende organisatie, volstrekt helder is welke bijdrage zij aan het collectieve doel leveren.
Maar voor het zover is, moet er heel wat gebeuren. Dat geldt voor zowel het management als voor de medewerkers. Samensturing vraagt namelijk om:
- Een organisatiemissie en een veranderdoel waaraan mensen vanuit hun intrinsieke drijfveren en kwaliteiten verbonden zijn;
- Ruimte om met ondersteuning tot een herverdeling van verantwoordelijkheid te komen, waaronder rollen en taken en een nieuw overlegmodel;
- Verschuiving van de verantwoordelijkheid voor het signaleren en oppakken van de ondersteuningsbehoefte van management naar medewerkers: wat hebben we nodig om tot resultaat te komen? En voor evaluatie van het eigen functioneren: hoe gaan we anders en samen beoordelen?
- Een continu bewustzijn van het grote geheel en de bijdrage van jouw team en anderen daaraan, zodat je in de balans tussen zelf en samen tot een flexibele interne samenwerkingsstructuur komt.
Wat mensen in de weg zit
Bij het realiseren van deze grote transformatie in de organisatie stuit je op heel basale overtuigingen die mensen hebben opgedaan in het werken in een hiërarchisch gestuurde organisatie. Hoe langer je in een bepaald systeem werkt, hoe lastiger het kan zijn om het los te laten. Dat is heel begrijpelijk: er wordt je een fundamenteel stukje zekerheid afgenomen, namelijk dat je weet hoe de verhoudingen liggen en wie je aanspreekt als het fout gaat of als je hulp nodig hebt. Als manager ben je ineens niet meer degene die bepaalt wat er gebeurt en hoe, en je kunt daar dus ook niet langer op toezien. In de tabel hierna komen enkele veelvoorkomende beperkende overtuigingen in verticale relaties aan de orde.
Zie je de parallellen? Juist doordat niet direct en op basis van gelijkwaardigheid wordt gecommuniceerd tussen management en medewerkers ontstaan negatieve patronen die zichzelf in stand houden. Wat staat je dan te doen?
- Voer open dialogen met elkaar waarin je kunt uitspreken waar je last van hebt. Voorkom wandelgangencommunicatie.
- Realiseer je dat de medewerker de inhoudsdeskundige is en laat je bijpraten over wat het werk vraagt. Maak samen plannen die daarop zijn geënt.
- Vertrouw erop dat mensen die zich verbonden voelen met de organisatiedoelstellingen zich maximaal zullen inzetten voor de realisatie daarvan. Accepteer dat er individuele verschillen zijn in de wijze waarop mensen kunnen bijdragen vanuit hun talenten.
- Durf advies te vragen aan je medewerkers, stap af van de rol ‘de manager als deskundige’. Goed beleid maak je samen!
- • Wees transparant over kaders en beslisruimte, dan voelen medewerkers zich uitgenodigd om mee te denken en ontstaan initiatieven en ideeën die uitvoerbaar zijn.
Als manager ben je ineens niet meer degene die bepaalt wat er gebeurt en hoe, en je kunt daar dus ook niet langer op toezien.
Bron: Samensturing
Door: Rianca Evers-den Ouden
