Ooit bracht het adviesvak Leo Kerklaan in Ethiopië. ‘Ik zag rondtrekkende nomaden die geen TomTom, kaart of telefoon hadden, maar wel maximaal wendbaar waren (…) Strategisch op zoek naar voedsel en toekomst veiligheid. Zij bereikten steeds hun doel. Zelfredzaamheid waar we in het Westen nog veel van kunnen leren.’
Leo Kerklaan verwierf faam als auteur van De cockpit van de organisatie en als adviseur. Hij haalt de Fyra als voorbeeld aan. ‘Ze zijn vijftien jaar bezig geweest met ontwikkeling van deze trein, terwijl het prima te doen is om een hoge snelheidstrein te maken en die op tijd te laten rijden.’
‘Maar de NS-directie is nooit gaan kijken bij de trein in aanbouw. Complicaties zijn ontstaan wegens het gebrek aan vooroverleg. Italianen lossen problemen op met een lekkere maaltijd, wij sturen vanuit Nederland de landsadvocaat …’
Kerklaan vertelt het verhaal na de constatering dat zijn nieuwe boek De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk, eigenlijk helemaal niet zo veel nieuws bevat. Mintzberg wordt aangehaald, de OODA-loop van John Boyd en het gedachtegoed van Kaplan en Norton.
Oude bekenden als KPI’s en PDCA-cirkel vormen het hart van de ‘nieuwe’ ideeën van Kerklaan. Is De wendbare organisatie dan een old school boek? Kerklaan: ‘In zekere zin, ja. Maar ik ga precies in op de zaken waar het misgaat.’
Langzaam leren door gebrek aan reflectie
‘Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Boyd en Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. We zijn druk, druk, druk, en we leren langzaam door gebrek aan reflectie. Dat is deels omdat we eigenwijs zijn.’
‘Het als de oude Britse admiraliteit. Die wisten al jaren dat ze de bemanning citroenen moesten laten eten tegen scheurbuik, maar ze lieten dat na omdat ze de mannen niet overdreven wilden verwennen. Kijk, scenarioplanning is ook niet nieuw. Shell doet het al decennia. Maar het effect van scenarioplanning is dat je drie, vier scenario’s helemaal moet doorwerken en uitwerken in plannen. En daar heeft dan weer niemand zin in.’
‘We zijn gewoon niet zo goed in gedisciplineerd organiseren. Hoe we onze organisaties in Nederland managen, is een belangrijke verklaring dat we niet zo wendbaar zijn. De wendbare organisatie is een boek om alles wat we weten nu eens logisch en gestructureerd aan te gaan pakken. Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht. In de combinatie van theorie en praktische regie zit de kracht van het boek.’
Gates ontwikkelde tegelijkertijd zes strategische experimenten
Kerklaan haalt in De wendbare organisatie Bill Gates aan als voorbeeld hoe het wel moet. In 1987 was MS-DOS aan het einde van zijn levenscyclus. Gates ontwikkelde tegelijkertijd zes strategische experimenten, waarvan Windows er slechts één was.
Kerklaan: ‘Met de kennis van nu, weten we dat dit de meest lucratieve versie was. Maar of die strategie zou slagen, was toen uiterst onzeker. Daarom nam Microsoft tegelijkertijd ook deel aan de ontwikkeling van IBM’s OS/2 en met AT&T ontwikkelde het Unix.’
‘Bill Gates kreeg grip op zijn strategische ambitie, niet door de toekomst te voorspellen, maar door in zijn eigen organisatie meerdere opties te ontwikkelen. Hij maakte zichzelf en Microsoft wendbaar.’
Bedrijven moeten opereren langs de aanpak van anticiperen en manoeuvreren
De truc in het huidige, snelle tijdsgewricht, is juist om wendbaar te zijn. Agility is zelfs een buzzword aan het worden. Bedrijven moeten volgens Kerklaan niet opereren langs de lijn van control & command, maar langs de aanpak van anticiperen en manoeuvreren.
Daarbij moet je strategische inzichten ontwikkelen, zorgen dat je de middelen op orde hebt gezien je doelen, en uiteindelijk zorgen voor executie. Nogal wiedes toch?
We werken te weinig samen
Kerklaan: ‘Het grote probleem is dat we hierbij veel te weinig samenwerken. We grijpen snel naar verandermanagement terwijl het gaat om het bouwen van wat ik noem, een coöperatief systeem.’
‘Zo’n systeem bestaat in de kern uit zelfsturing in teams gekoppeld aan een leerstructuur. Als dat gevoed wordt met prestatie-informatie, zoals KPI’s, leidt dat tot gemotiveerde mensen die hun eigen problemen kunnen en willen oplossen.’
Ook weer zoiets. KPI’s zijn niet nieuw, maar volgens Kerklaan worden die meestal te snel samengesteld. ‘Er zijn managers die zelfs denken dat je vrijdag aan het einde van de middag wel even de KPI’s kunt formuleren. Zo werkt dat niet.’
Nadenken over strategie leidt tot begrip
‘In mijn adviespraktijk zie ik vaak dat het nadenken over strategie niet zozeer leidt tot voorspellingen over de toekomstige strategische context, maar wel tot het beter begrijpen ervan. Het is een analyse, denksessie die als toegevoegde waarde heeft dat je het gehele speelveld van je organisatie veel beter in kaart hebt.’
‘De huidige tijd is zo dynamisch dat je constant je strategische inzichten aan zult moeten passen. Je strategie is dus nooit af. Je moet wendbaar zijn. Die inzichten zijn belangrijker dan een vastomlijnd einddoel. Je hebt een wendbare organisatie nodig om te overleven. Van alles is het tijdens de executie bijstellen van de plannen vaak het zwakste punt.’
Coolblue opent fysieke winkels
Kerklaan noemt voorbeelden van bedrijven die het wel begrepen hebben. ‘Neem Coolblue. Die verkoopt online, het gaat geweldig, maar zij gaan nu toch weer op centrale plekken fysieke winkels openen omdat ze merken dat de klant dat toch wil.’
Kerklaan begrijpt de positie die de overheid inneemt rond ZZP’ers in relatie tot wendbaarheid ook totaal niet. ‘De ZZP’er is een soort mens dat kennelijk moet verdwijnen. Er zijn ongetwijfeld excessen, maar ZZP’ers hebben juist frisse ideeën en kunnen goed meebewegen met een bedrijf. Zij maken een bedrijf wendbaarder.’
‘ZZP’ers hebben ons door de crisis geholpen. Mede omdat ze geruisloos teruggingen in inkomen. In die zin zijn ZZP’ers coöperatiever ingesteld dan vaste medewerkers. Vergelijk dat bijvoorbeeld met de captains en cabinepersoneel bij de KLM. Zij verdienen salarissen die niet passen bij de huidige concurrentiepositie van de KLM waar het kostenniveau drastisch omlaag moet.’
Vaste medewerkers delen wel in de positieve maar niet in de negatieve bedrijfsrisico’s.
‘Anders dan ZZP’ers delen veel vaste medewerkers wel in de positieve maar niet in de negatieve bedrijfsrisico’s. Er is dan geen werkend coöperatief systeem en dat gaat zich op den duur wreken.’
Niet exclusief
Een wendbare organisatie is voor Kerklaan een soort drietrapsraket. Je moet strategische inzichten ontwikkelen op basis van een grondige analyse van de onzekere wereld om je heen. Daarnaast een flexibele schil inrichten van mensen en middelen.
Dan moet je de processen zo organiseren dat mensen in je organisatie meer mogen en dat er minder hiërarchie is. Leidinggevenden kunnen dan meer mensgericht dan taakgericht gaan opereren.
Kerklaan: ‘Het klink paradoxaal, maar samenwerking begint met individueel commitment. Als je je eigen werk goed wilt doen, heb je anderen nodig.’
Het brengt Kerklaan weer op zijn stokpaardje van het coöperatieve systeem dat draait op autonomie en zelfsturing in teams. Veel strategierealisaties stagneren omdat de leiding de nieuwe strategie koppelt met interventies als een cultuurverandering of een structuurverandering. Daardoor gaat alle aandacht uit naar het interne functioneren in plaats van naar de klant. Dat is niet meer van deze tijd.
Commitment
Uiteindelijk bepaalt het commitment of mensen verantwoordelijkheid nemen en bereid zijn achter een nieuwe missie en visie te gaan staan. Commitment maakt het mogelijk dat medewerkers zelf de problemen gaan oplossen die zich in de dagelijkse praktijk voordoen. Daarbij moeten ze om bestaande in de hiërarchie bepaalde protocollen heen kunnen, advies van collega’s kunnen vragen en met elkaar belangrijke informatie delen.
De essentie van problemen oplossen op de werkvloer, is teamwork. Kerklaan: ‘Een team moet de gelegenheid krijgen om zelf beslissingen te nemen en daarvan te leren. De leiding moet zorgen voor de verankering van de leerstructuur, bijvoorbeeld door het organiseren van een periodiek werkoverleg, regelmatige verbetersessies en wekelijkse PDCA-cirkels.’
‘Je moet organisaties bouwen waar mensen in teamverband hun brains echt kunnen gebruiken. Medewerkers moeten daartoe eerst beseffen dat ze samen beter af zijn dan ieder afzonderlijk.’
Je kunt nooit in één lijn naar een strategisch doel
Voor Kerklaan zijn twee begrippen essentieel om een organisatie wendbaar te maken: anticiperen en manoeuvreren. ‘Je moet manoeuvreren met je middelen, want je kunt nooit in één rechte lijn naar een toekomstig doel. Stel eens dat Corendon het aantal vluchten wil verdubbelen. Dat is ingewikkelder dan simpel de vloot en het aantal piloten verdubbelen.’
‘Het is als een badkuip. Het water dat uit de kraan stroomt en het water dat door het putje wegloopt moet je steeds op elkaar aanpassen. Ook dat is de wendbare organisatie. Je moet door constant sturen het niveau in de badkuip bewaken.’
‘Je moet nieuwe piloten aannemen terwijl je rekening houdt met het verloop. Natuurlijk moet je ook zorgen dat de badkuip niet overloopt, dus je moet goed anticiperen op hoeveel extra vluchten haalbaar zijn. Wendbaar zijn dus.’
Kenmerken van een klassieke versus een wendbare organisatie
- De klassieke organisatie is ontwikkeld in het industriële tijdperk. Een vorm die in het postindustriële tijdperk minder effectief is. De wendbare organisatie gebruikt alle mogelijkheden die het informatietijdperk biedt.
- De wendbare organisatie is afgestapt van het lineaire proces van het opstellen van een gedetailleerde routekaart (strategisch plan) naar de eindbestemming. Iedereen in de organisatie is op de hoogte van missie en visie. Die bieden het kader voor het manoeuvreren tijdens de realisatie.
- In de wendbare organisatie wordt op grote lijnen, de essentie van de strategie, gestuurd. De verantwoordelijkheid voor detaillering en uitwerking ligt bij de uitvoerende niveaus.
- Command & control wordt anticiperen en manoeuvreren. Omgevingsinformatie is de basis voor anticiperen; prestatie-informatie voor manoeuvreren.
- In de wendbare organisatie is besluitvorming gedelegeerd en verloopt vlotter. Door delegeren van beslissingen wordt de hiërarchie afgezwakt.
- De wendbare organisatie is steeds op zoek naar procesverbetering. Versimpeling en eliminatie van stappen leidt tot versnelling van processen.
- In een wendbare organisatie wordt continu verbeteren gekoppeld aan de PDCA-cirkel (Plan, Do, Check, Act). Dat vergroot de know how van de werkvloer.
- Klassieke organisaties zoeken stabiliteit; ze kennen complexe en kostbare veranderprojecten. Wendbare organisaties komen door dynamiek dichter bij hun doelen. Ze experimenteren en daaruit een succesvolle aanpak volgt wordt die geïmplementeerd. Werkt het niet, dan worden andere ideeën getest.
Interview: Ronald Buitenhuis
Het boek: De wendbare organisatie
Hoe overleven in de nieuwe economie en daar zelfs sterker uit tevoorschijn komen? Leo Kerklaan laat zien dat organisaties niet zonder een agility based strategy kunnen.
