Op 1 november 2019 is het Erasmus Economics and Theology Institute (EETI) opgericht, waarin economen met theologen en filosofen samenwerken op gebieden als menselijke waardigheid, betekenisvol werk en liefde als drijfveer. Daarmee gaat dit instituut mee met een trend die ook zichtbaar is in de economie als wetenschap, waarin meer aandacht is gekomen voor de mensen door wie en voor wie onze economie functioneert. Verschillende Nobelprijzen zijn dan ook verleend aan gedragseconomen. In het kader hiervan is een leerstoel in het leven geroepen op het snijvlak van relationele economie, waarden en leiderschap, die wordt bekleed door Lans Bovenberg. In dit artikel lichten de auteurs deze drie begrippen toe, als uitnodiging voor verdere uitwisseling en gedachtenvorming met collega’s uit de economie en de menswetenschappen.
Het van oorsprong Griekse woord econoom betekent zoiets als ‘rentmeester’; economie wordt dan ook van oudsher in het Nederlands vertaald als ‘huishoudkunde’ ofwel de leer van het samenwerken van menselijke groepen op micro-, meso- en macroniveau. Relationele economie beschouwen we als een verdere uitbouw van de gedragswetenschappelijke benadering van de economie, met daarbij een normatieve component.
Het geheim van economie is namelijk dat we samen meer kunnen dan alleen. Door samen te werken kunnen mensen, organisaties en zelfs landen zich specialiseren en beter worden in wat zij doen, waardoor de productiviteit groeit. Tegelijkertijd betekent specialisatie dat we steeds minder goed kunnen voorzien in onze eigen noden. Daardoor zijn we steeds meer aangewezen op samenwerking. Het gaat dus twee kanten op.
De noodzaak en mogelijkheden van de ontwikkeling van expertise gaan hand in hand met de noodzaak en mogelijkheden van coöperatie. Bij een groeiende economie is er dus sprake van een zichzelf versterkende spiraal. We worden steeds waardevoller voor het geheel, maar als individu worden we steeds beperkter, kwetsbaarder en minder zelfvoorzienend. Waardevol en beperkt – dat is de paradoxale essentie van de mens als coöperatief en creatief wezen.
Deze beginselen van relationele economie gelden trouwens ook in het biologische leven. In complexe organismen specialiseren cellen zich meer, waardoor ze steeds meer op elkaar zijn aangewezen. Net als de economie is het biologische leven één groot samenwerkingsproject. Een volwassen economie kenmerkt zich daarom door een hoge mate van verscheidenheid, veel verbindingen en voortdurende ontwikkeling.
Net als de natuur op onze planeet is de economie inmiddels een complex ecosysteem dat alleen kan blijven voortbestaan als verschillende schakels in de keten floreren en als het in ontwikkeling blijft om in te spelen op veranderende omstandigheden.
Van de verdeling komt de winst
Samenwerking in het sociale lichaam van de economie gaat niet vanzelf. Alleen als de belanghebbenden erop kunnen vertrouwen dat ze van de samenwerking profiteren, zullen ze de kwetsbaarheid van specialisatie ten behoeve van het geheel aandurven. Het delen van de winst over alle partners maakt dus de winst van samenwerken mogelijk.
Jan Tinbergen maakte dat tot zijn levensmotto: ‘Van de verdeling komt de winst.’ Dit motto is op de campus van de Erasmus Universiteit Rotterdam te vinden. Juist wie investeert in zichzelf of in een ander stelt zich kwetsbaar op. Door te vertrouwen in de samenwerking betaalt de investeerder immers vooraf voor zijn aandeel in de toekomstige winst. Hierdoor komen enorme scheppingskrachten vrij. Het kapitalisme en de daarin belichaamde geest van vertrouwen in samenwerking heeft de levensstandaard van de mensheid de afgelopen twee eeuwen doen exploderen. Als iemand uit het jaar 1500 naar deze tijd zou tijdreizen, zou hij zijn ogen niet geloven.
Deze samenwerking is prachtig, maar ook fragiel. Zij is namelijk kwetsbaar voor beroving, waarbij sommigen winnen ten koste van anderen. Dan dreigt een neerwaartse spiraal van angst, zelfvoorziening en armoede. De befaamde Keynes, bijvoorbeeld, liet al zien hoe economieën besmet kunnen worden door de geest van wantrouwen. Economie beschrijft dus niet alleen gezonde, maar ook zieke sociale organismen.
De normatieve rol van de econoom
De econoom is bij uitstek aangewezen om de positieve spiraal van coöperatie en creativiteit in stand te houden, bijvoorbeeld door het bevorderen van marktmechanismen, het instellen van toezichthoudende organen of de inzet van prikkels die de samenwerking bevorderen en beroving tegengaan. De bril van econoom als ‘rentmeester’ heeft daarom
verschillende glazen. Het linker glas heeft oog voor de kansen: samen kunnen we meer als we ons kunnen specialiseren in een groter geheel. Het rechterglas bewaakt de randvoorwaarden: delen maakt vermenigvuldigen mogelijk. Het delen van de winst over alle partners maakt de winst van samenwerking mogelijk, omdat dit alle partners het vertrouwen geeft dat hun belangen veilig zijn. Tegenwoordig zien we dat ook de natuur zelf daarbij als partner meegenomen moet worden.
In theologische termen gaat het dan om de invulling van het rentmeesterschap en het liefdesgebod. Het gaat immers over het optimaal inzetten van ieders talenten en het simultaan liefhebben van de waarden van alle samenwerkingspartners. Omdat mensen in hun kern wederkerigheid waarderen, is het investeren in liefde ook de conversie van
tegenstanders of omstanders in medestanders. Die wederkerige liefde is daarmee de grondwet van al het sociale leven. Zonder vertrouwen in liefde komt het sociale leven niet op gang. Economie en ethiek vormen dus twee kanten van dezelfde medaille.
Waarden
Het centrale begrip in de leeropdracht van Lans Bovenberg is dat van de menselijke waarden. Dat begrip ligt achter het meer gangbare economische begrip ‘preferenties’. Economen leiden preferenties traditioneel af uit gedrag. Ze veronderstellen namelijk dat mensen doen wat ze het meest waarderen. Daarmee zou je denken dat preferenties een goede benadering geven van menselijke waarden. Maar door de opkomst van de gedragseconomie zijn veel economen van dat geloof afgevallen: mensen blijken niet onbeperkt rationeel en wilskrachtig. Ze handelen vaak uit gewoonte, op basis van impulsen of naar wat sociaal wenselijk is.
Tegelijkertijd blijkt het zo te zijn dat mensen die handelen overeenkomstig hun dieperliggende waarden, hieraan een meer bestendige bevrediging ontlenen. Om dergelijke waarden te achterhalen, kunnen we ons als economen niet langer beperken tot het bestuderen van gedrag, maar moeten we nu ook innerlijke overwegingen van mensen onderzoeken.
Vandaar dat wij als economen steeds vaker contact zoeken met andere menswetenschappers, zoals neurobiologen en psychologen en tegenwoordig ook geesteswetenschappers. Binnen de relationele economie definiëren we ‘waarden’ daarom als de achterliggende kwaliteiten van bepaalde handelingen of goederen die we ten diepste hebben leren waarderen op grond van onze biologie, persoonlijke ervaringen en culturele context.
Ethische, sociale en persoonlijkheidgebonden waarden
Daarbij maken we onderscheid tussen ethische, sociale en persoonlijkheidgebonden waarden.
- Ethische waarden betreffen de samenleving als geheel, zoals wij die ons wensen.
- Sociale waarden zijn waarden die geactiveerd worden in een specifieke sociale context, zoals een team of een organisatie. Ons brein onderkent verschillende contexten, actoren en rollen met bijbehorende waarden in die specifieke setting. Het maakt daarbij uit of er sprake is van ‘wij’ of ‘zij’.
- Persoonlijkheidgebonden waarden gaan over ons eigen functioneren binnen die context. De een is meer resultaatgericht, de ander meer sfeergevoelig. Het al dan niet rekening houden met die verschillen kan de samenwerking tussen mensen versterken of verzwakken.
Betere keuzes maken
Ons analytisch kader om met een economische bril waarden te onderzoeken, begint bij de bekende gedragseconoom en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Hij modelleert het menselijke brein als bestaande uit twee systemen. Systeem 1 staat voor het snelle, intuïtieve denken. Systeem 2 kent een langzamere, meer reflectieve manier van denken.
Kahneman concentreert zich vooral op denken – op de cognitie. Zijn bestseller heet daarom Thinking, fast and slow. Maar als we het hebben over waarden en impulsen, dan gaat het om meer: ook voelen en liefhebben zijn deel van ons kenvermogen. Deze emotionele intelligentie kan eveneens beschouwd worden als twee systemen: een snel en impulsief systeem en een meer reflectief en waardenbewust systeem. Naast thinking, fast and slow is er dus ook feeling, fast and slow.
Voor Kahneman is het duidelijk dat we niet de tijd en capaciteit hebben om lang over elke beslissing na te denken. Succesvolle mensen ontwikkelen gezonde gewoonten en verstandige vuistregels om routinematige zaken snel af te handelen, zodat ze ruimte overhouden om na te denken over wat echt belangrijk is. Maar naast het logisch redeneren blijken ook onze waarden van belang bij het maken van betere beslissingen of althans bij het rekening houden met risico’s en het leren van onze fouten.
Functies van waarden
Een eerste functie van het ons bewust worden van onze waarden (feeling slow) is dat het ons helpt bij interne conflicten. Waarden hechten ons aan de zwakke (want minder zichtbare) belangen. Ze motiveren ons om de moeilijke (maar betere) optie te kiezen, door er betekenis aan te ontlenen. Een tweede functie van waarden is dat ze ons helpen om onszelf aan te passen aan onze omgeving. Ze maken ons weerbaar.
We hoeven ons niet alleen te laten regeren door het samenspel van onze instincten en impulsen uit systeem 1, die zijn aangeleerd in een andere omgeving. Zo was volop energie en spullen inslaan, als de gelegenheid zich voordoet, wijs in een omgeving van schaarste. Maar door de veranderde omgeving van materiële overvloed is obesitas nu een groter probleem dan honger. Door ons te laten regeren door onze diepere waarden (zoals het verlangen naar gezondheid), beschikken we over de vrijheid tegen onze instincten in te gaan.
Ten slotte helpen onze waarden ons om onze omgeving actief te veranderen. Ze helpen ons verder te kijken dan dat wat nu voor onze ogen zichtbaar is; ze voeden onze verbeelding. Daarmee zijn ze een transformerende kracht.
Een culturele evolutie gaat veel sneller dan een biologische en dat maakt de mens zo’n vrij en flexibel wezen. Bij het ontwikkelen van verstandige vuistregels en gezonde impulsen geldt: geen woorden maar daden. Want alleen door de gewenste instincten en gevoelens te belichamen in daden, ontwikkelen we de gezonde automatismen in ons systeem 1. Maar daarbij is slow thinking niet genoeg – ook slow feeling is nodig. Want zonder waarden die ons handelen betekenis geven, ontbreekt het ons aan de motivatie voor verandering. Geen waarden, geen betere daden.
Beter samenwerken
Waarden helpen bij het besturen, niet alleen van onszelf maar ook van het samenwerkingsverband. Zoals elk bezield (ofwel ‘animal’) organisme in beweging komt door angsten en verlangens, zo blijkt dit ook te werken voor sociale groepen. We hopen te verkrijgen wat we waarderen of zijn bang om dit te verliezen. In economische termen: we zijn verlies-avers en winstgericht.
Een belangrijk onderscheid daarbij is dat angst een kortdurende lichamelijke reactie optimaliseert (vechten of vluchten), terwijl verlangen juist nodig is voor creativiteit, probleemoplossing en samenwerking. Langdurige stress is ongezond en leidt tot slechtere beslissingen. Hoe complexer het probleem dat we door samenwerking willen oplossen, des te belangrijker is het om dit te doen op basis van gedeelde verlangens.
Het besturen van een samenwerkingsverband speelt hierop in. Een eenvoudige samenwerking kan goed worden bestuurd door concurrentie bij weinig belanghebbenden (angst voor het verliezen van de business) of dwang bij veel belanghebbenden, middels wetten en contracten (angst voor sancties). Dit geeft de prikkels aan uiteenlopende mensen om hun belangen parallel te laten lopen, in plaats van ze te laten conflicteren. Het leidt tot gezonde gewoonten en verstandige vuistregels, zoals in systeem 1.
Bestuursvormen bij complexe samenwerking
Voor complexere, niet-contracteerbare samenwerking zijn andere bestuursvormen nodig om belangen parallel te laten lopen en zo waarde voor elkaar te scheppen.
Deze bestuursvormen voor complexe sociale systemen vereisen verstandige keuzes en langdurige commitments. We noemen dat vrijwillige binding op basis van wederkerige persoonlijke relaties of gedeelde sociale en ethische waarden in een grotere groep. In onze complexe en dynamische economie worden ethische en sociale waarden steeds belangrijker voor het oplossen van belangenconflicten. Economen spreken dan van het internaliseren van externe effecten. Deze waarden hechten beslissers namelijk aan zwakke, niet contracteerbare belangen – in dit geval aan de belangen van anderen.
Een universele sociale waarde is onze behoefte aan wederkerigheid. Dat betekent dat we ervan houden de belangen van anderen te dienen, zolang we erop kunnen vertrouwen dat onze belangen goed behartigd worden door anderen.
Andersom geldt dat wanneer dat vertrouwen geschaad wordt, ook de samenwerking daaronder lijdt. Samenwerking is immers niet vanzelfsprekend voor mensen die intrinsiek wederkerig zijn. Hun liefde voor elkaar wordt namelijk geactiveerd door vertrouwen en dat vertrouwen is fragiel. Zoals men zegt: vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. De opwaartse spiraal van vertrouwen en waarderen kan daardoor gemakkelijk omslaan in een neerwaartse spiraal van angst en onverschilligheid.
Menselijke relaties kennen twee Nash-evenwichten, afhankelijk van de heersende ‘geest’: die van vertrouwen of die van angst. De flexibiliteit van ons brein is een tweesnijdend zwaard. Afhankelijk van welke geest ons regeert, zijn we als mensen het meest sociale of het meest wrede wezen op aarde.
Groeien in impact
Gezond gedrag en groei vanuit persoonlijkheidgebonden naar sociale en uiteindelijke ethische waarden, zien we ook terug in een gezonde levensloop. Een pasgeboren mens overleeft en leert door de liefde van ouders of verzorgers. De puber kiest voor zijn eigen ontwikkeling. Door die liefde voor jezelf word je gemotiveerd om je te ontwikkelen en steeds beter te worden in wat je nodig hebt om je verlangens waar te maken.
Als je kunt vertrouwen op de mensen om je heen en de samenleving waarin je leeft, durf je je te specialiseren en bouw je zelfvertrouwen op in jouw specifieke bijdrage. Vanuit die liefde kun je je gaan richten op de groepen waarvan je deel uitmaakt. Je ziet hoe iedereen afhankelijk is van het succes van de groep of organisatie waar je deel van uitmaakt. Door de liefde voor je groep word je een betere teamspeler en ontwikkel je de juiste sociale
waarden.
Ten slotte zie je hoe alle groepen afhankelijk zijn van de samenleving waarin ze een rol spelen, en deel uitmaken van ‘waardeketens’ die alleen functioneren als alle spelers uitgaan van ethische waarden, met liefde voor het geheel.
Als voorbeeld geven we Johan Cruijff. Eerst moest deze zelf goed leren voetballen (het ik stond centraal), daarna richtte hij zich op het team dat zijn tegenstanders moest verslaan (het wij/zij-gevoel) – en werd hij zelfs aanvoerder. Uiteindelijk zette hij zich via zijn stichting in voor de sport als geheel en het creëren van kansen voor alle jongeren om te sporten.
Gezond gedrag en duurzame groei komen dus voort uit het simultaan liefhebben van jezelf, van de groep waartoe je behoort en van het geheel waar je deel van uitmaakt. Gezond leiderschap bevordert dat.
Leiderschap
Daarmee zijn we gekomen bij de rol van leiderschap in het samenwerkingsverband. Terwijl het brein het individu in beweging zet naar een betere plek vanuit angst of verlangen, is leiderschap de functie die een groep in beweging zet op basis van een visie van de gewenste richting.
Dit leiderschap beperkt zich niet tot formele leiderschapsposities. Leiderschap is verspreid over alle personen die bijdragen aan het identificeren van de juiste richting en het in beweging zetten van de groep. Elk mens is daarbij leider en volger tegelijk.
Onze stelling is dat leiderschap in organisaties die in toenemende mate afhankelijk zijn van menselijke creativiteit en grensoverschrijdende samenwerkingsrelaties, meer gebaseerd zal moeten zijn op gedeelde verlangens. Het moet dus gaan om waardenbewust leiderschap dat zowel rekening houdt met de persoonlijkheidgebonden waarden van elk individu, als met het activeren van de juiste sociale waarden binnen de groep.
Dat leiderschap beoogt het vertrouwen in onderlinge waardering en het elkaar iets gunnen te activeren en zo nodig te herstellen. Het gaat om het vertrouwen in het liefdesgebod: het simultaan waarderen van alle belangen. Want het vertrouwen in die liefde heeft een enorme scheppingskracht. Het is het belangrijkste, maar ontastbare, kapitaal van een samenwerkingsverband.
Je kunt goed leiderschap vergelijken met systeem 2: het koestert verstandige vuistregels en gezonde emoties om de meeste beslissingen direct op te kunnen lossen door de groepsleden, zodat er ruimte ontstaat om strategisch na te denken over wat echt ingewikkeld is. Vanuit het aan de leerstoel verbonden Centrum voor Relationele Economie, Waarden en Leiderschap bieden we het programma [Re]Value aan. Dit programma voor
het bedrijfsleven (en andere organisaties) richt zich niet alleen op formeel leiderschap, maar ook op het vermogen van mensen binnen de organisatie om leiderschap te tonen en samenwerking te verbeteren. We werken daarbij aan leiderschap dat gezag verwerft door vertrouwen en verlangen en niet alleen door formele macht.
Harvard-hoogleraar Amy Edmonson spreekt in dit verband over een fearless organization. Top-downleiderschap gebaseerd op alleen controle en financiële prikkels kan namelijk niet goed doordringen tot het hart van complexe, kennisintensieve organisaties. Mensen zijn relationele wezens en worden gemotiveerd door meer waarden dan alleen financiële waardering, bijvoorbeeld door het verlangen gekend, gewaardeerd en vertrouwd te worden en van betekenis te zijn voor anderen.
Effectief leiderschap stelt zich kwetsbaar op door het risico te nemen als eerste in de samenwerking te investeren. Iemand kan ‘de leiding nemen’ door de waarden en expertise van anderen te leren kennen, die te waarderen en daarop te vertrouwen. Door vervolgens de waarden van die anderen te dienen in het eigen gedrag, laat een leider zien dat de anderen ook vertrouwen kunnen hebben in de samenwerking. Het is veilig voor hen om zich te specialiseren. Zo groeit ieders vertrouwen in zichzelf en in de overige leden van het team. Samen kunnen ze meer dan alleen.
Tot besluit
De relationele economie bestudeert de samenwerking tussen mensen die samen meer kunnen dan alleen. Daarbij staat het begrip liefde – voor jezelf, voor de groep waar je deel van uitmaakt en voor de samenleving als geheel – verrassend centraal als het echte kapitaal dat menselijke creativiteit en coöperatie mogelijk maakt.
Liefde rendeert. Waardering en vertrouwen in waardering zijn het bindmiddel van onze complexe, dynamische economie. Vrijwillige binding aan waarden verzoent creativiteit en coöperatie, vrijheid en samenwerking. De economische wetenschap doet er goed aan een rijkere taal te ontwikkelen voor die even ontastbare als belangrijke intersubjectieve werkelijkheid.
Door: Lans Bovenberg, Sander van Casteren en Bas van Os
Prof. dr. A.L. Bovenberg is hoogleraar relational economics, values and leadership aan de Erasmus School of Economics te Rotterdam.
Drs. A.J. van Casteren is junior onderzoeker bij het Erasmus Institute for Business Economics te Rotterdam.
Dr. ir. B. van Os is directeur bij het Erasmus Center for Relational Economics, Values and Leadership.
Bron: Tijdschrift M&O
