Echte stretchdoelen verschillen op twee manieren van gewone uitdagende doelen: ze extreem moeilijk en extreem nieuw.
Extreem moeilijk
Stretchdoelen omvatten extreme verwachtingen die verder reiken dan de gangbare capaciteiten en prestaties. Neem het stretchdoel van Southwest Airlines, lang geleden, om aan de gates op het vliegveld een turnaround van 10 minuten te realiseren. Het ging daarbij weliswaar om vertrouwde taken, maar dit doel stond mijlenver af van de turnaroundtijd die op dat moment gebruikelijk was in de bedrijfstak: om en nabij een uur.
Extreem nieuw
Er moeten volstrekt nieuwe wegen en benaderingen worden gevonden om een stretchdoel binnen handbereik te brengen. Met andere woorden: er moet niet simpelweg harder worden gewerkt, maar er moet op een andere manier worden gewerkt. Om de turnaround aan de gates terug te brengen tot 10 minuten, moest Southwest de werkwijze van zijn personeel compleet herzien en zich het gedrag van klanten opnieuw voorstellen. Maar het lukte de luchtvaartmaatschappij om uit te zoeken hoe ze dit doel kon bereiken.
Slechts een klein percentage van de bedrijven die zich ambitieuze stretchdoelen stellen, slaagt erin om die te verwezenlijken.
Succesvol gebruik stretchdoelen
Het gebruik van stretchdoelen is heel gewoon, blijkt uit ons onderzoek, maar succesvol gebruik van stretchdoelen allerminst. Tesla bijvoorbeeld slaagde er volgens The Wall Street Journal de afgelopen vijf jaar niet in om 20 van de door oprichter Elon Musk bedachte ambitieuze plannen te realiseren, en realiseerde de helft ervan slechts bijna een jaar later. Het mag dus geen verrassing heten dat de markt met enige scepsis reageerde toen Musk begin 2016 verkondigde dat Tesla in 2018 een half miljoen auto’s zou produceren – twee jaar sneller dan het al eerder aangekondigde razendsnelle schema – en dat aantal zou verdubbelen tegen 2020.
De Paradox
De bedrijven die het proberen – en falen – zitten meestal al in de problemen. De bedrijven die er profi jt bij zouden kunnen hebben
om hun grenzen te verleggen – bedrijven die recentelijk sterk presteerden en die middelen te besteden hebben – vermijden stretchdoelen.
Door hun succes zijn ze minder bereid om risico’s te nemen.
Veel organisaties zijn op vermeldenswaardige wijze de mist in gegaan met stretchdoelen. Voorbeelden zijn Walmart’s doelstelling uit 2005 om 100% van zijn energie te betrekken uit hergebruik, het plan van Blue Whale Moving Company uit 1991 om in negen jaar tijd uit te breiden van één stad naar honderd steden en de doelstelling van Ontario Hydro in 1993 om de inkomsten uit intern ontwikkelde technologie in vijf jaar tijd te verhogen van 22 duizend naar 22 miljoen dollar. Sommige organisaties, zoals de Opel-divisie van General Motors, hebben zelfs ontelbare keren gefaald met stretchinitiatieven. De gevolgen van het nastreven maar niet halen van stretchdoelen kunnen ingrijpend zijn. Mislukking kan gevoelens van angst en hulpeloosheid bij werknemers aanwakkeren, de motivatie om zeep helpen en uiteindelijk de prestaties schaden.
Hoe kun je er zeker van zijn dat je geen negatieve maar positieve houdingen en gedragingen triggert als je stretchdoelen lanceert op het vlak van sales, productie, kwaliteit of welk ander gebied dan ook? Als je geconfronteerd wordt met kansen of bedreigingen die vergaand out-of-the-box zijn, kun je niet vertrouwen op intuïtie. Dan heb je heldere richtlijnen nodig om risico’s in te schatten en aan te pakken. Je moet weten wanneer stretchdoelen wel en geen zin hebben, wanneer je stretchdoelen of liever beter bereikbare doelen moet bepalen.
Bron: Harvard Business School/ Management Executive
Door: Sim B. Sitkin, C. Chet Miller en Kelly E. See
Vertaling: Yvonne Halink
