Machtsmisbruik door managers: een bedreiging voor (menswaardige) organisaties

Macht en machtsuitoefening vormen een integraal onderdeel van elke sociale relatie (Giddens, 1984; Foucault, 1994). Machtsmisbruik door leidinggevenden is een vorm van uitoefening van macht die zeer schadelijk is. Het is een veelkoppig monster dat loert of actief is in iedere organisatie, en dat niet te elimineren is maar wel enigszins te temmen valt. Dit artikel heeft als doel de bewustwording van machtsmisbruik te vergroten, om het uit de taboesfeer te halen en is een oproep om deze bedreiging voor (menswaardige) organisaties onschadelijk te maken.

Managers dienen hun machtspositie uitsluitend legitiem in te zetten. De praktijk is helaas echter anders. Per jaar lekken er in organisaties zo’n tienduizenden tot miljoenen euro’s weg door machtsmisbruik van managers, bijvoorbeeld door de kosten van lagere productiviteit door verminderde betrokkenheid van medewerkers, verhoogd verzuim en
verloop, vertrekregelingen en het vinden en inwerken van nieuwe medewerkers. En dan natuurlijk de schade voor de slachtoffers, die ook aanzienlijk kan zijn. Organisaties die machtsmisbruik tolereren, doen zichzelf en de medewerkers dus materieel en immaterieel fors tekort. En ten slotte is machtsmisbruik moreel gezien uiteraard verwerpelijk.

Volop reden om machtsmisbruik daadwerkelijk aan te pakken. Voor de aanpak van machtsmisbruik is de inzet van de top cruciaal. Maar wat als die top een deel van het probleem is? Kunnen vertrouwenspersonen dergelijke zaken dan oplossen? Dat laatste blijkt een misvatting.

Topje van de ijsberg

Wat via de media over machtsmisbruik tot ons komt, blijkt het topje van de ijsberg. (Internationale) enquêtes onder medewerkers laten een forse ontevredenheid over leidinggevenden zien. In het jaarplan 2016 van de Inspectie van het ministerie van SZW wordt onder meer genoemd dat er jaarlijks 6 miljoen verzuimdagen gerelateerd zijn aan werkdruk of werkstress. Onderzoek van bureau Hay (2013), onder meer dan 95.000
personen in 2.200 organisaties wereldwijd, wijst uit dat 55 procent van de managers een slecht werkklimaat genereert.

Onderzoek van Harvey (2007) in de VS wijst uit dat ‘abusive supervision’ door 10-16 procent van de medewerkers wordt ervaren. Glaso e.a. (2010) laten zien dat meer dan 50 procent van de medewerkers vindt dat de leidinggevende de belangrijkste bron van stress op het werk is. Een in opdracht van het ministerie van BiZa uitgevoerde enquête onder 24.000 ambtenaren (rijksambtenaren, gemeenteambtenaren en middelbaar en hoger onderwijspersoneel) wijst onder meer uit dat gemiddeld 24 procent ontevreden is over hun directe baas en diens manier van leidinggeven.

Vermoedens

In hoeverre machtsmisbruik tegenwoordig meer speelt is niet duidelijk. Of dit het geval is en, zo ja, waardoor dat veroorzaakt zou kunnen zijn of mee kan samenhangen, is het onderzoeken waard. Ontevredenheid over leidinggevenden hangt niet uitsluitend samen met machtsmisbruik, maar het vermoeden bestaat dat een flink percentage daar wel over gaat.

De kwaliteit van werkrelaties is te zien als een continuüm. Het ene uiterste (de gewenste situatie) zijn zeer functionele werkrelaties waarbij managers en medewerkers op constructieve wijze samenwerken om klanten optimaal te bedienen. Het andere uiterste zijn disfunctionele werkrelaties waarbij strijd, angst en wantrouwen de boventoon voeren, met machtsmisbruik door leidinggevenden als een van de gi‚ftigste vormen.

Machtsmisbruik staat haaks op het belang van een cultuur van veiligheid in organisaties. Het uitbannen van machtsmisbruik levert meer betrokkenheid en betere prestaties van medewerkers op, en daardoor betere bedrijfsresultaten, en het versterkt bovendien het morele gezag van het management.1 Ten slo¤e impliceert machtsmisbruik een schending van de menselijke waardigheid van medewerkers. Alle reden om machtsmisbruik zoveel mogelijk uit te bannen.

Macht

Het begrip macht wordt door veel auteurs min of meer op dezelfde manier gedefinieerd. Het betreft‚ het vermogen om anderen te beïnvloeden of de wil op te leggen (zie o.a. Mulder, 1972; Ko¤er, 1981; Veen, 1983; Rijsman & Wilke in Veen, 1983; Alvesson, 2000; Turner, 2005). Dahl definieert macht als:

‘A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do’.

(Dahl, 1957)

Macht wordt ontleend aan machtsbronnen. In de literatuur worden er vele onderscheiden, zoals de mogelijkheid om sancties op te leggen, medewerkers te belonen, in besluitvormingsprocessen de toon te ze¤en en knopen door te hakken (zie o.a. Mulder 1972; Raven & French, 1958; Morgan, 1986). Ook de formele positie, het beschikken over kennis en informatie en het dwingend kunnen formuleren van doelen zijn machtsbronnen.

Macht speelt in elke sociale relatie, privé en zakelijk, bewust of onbewust en in mindere of meerdere mate een rol. Betrokkenen in een relatie proberen te bereiken dat er gebeurt wat zij willen en ze¤en daartoe ze¤en hun machtsbronnen in. Macht is niet intrinsiek goed of slecht, functioneel of disfunctioneel; het is neutraal. Wel is een waardeoordeel te geven over de wijze waarop de machtsbronnen worden aangewend.

Legitieme en niet-legitieme uitoefening van macht

Het uitoefenen van macht door leidinggevenden kan legitiem of niet-legitiem zijn. Inherent aan hun rol is de bevoegdheid en verantwoordelijkheid om macht legitiem aan te wenden. Om te bepalen of er sprake is van legitieme machtsuitoefening benoemt Hetebrij (2011, p. 101-105) vier kwaliteitseisen die aan uitoefening van macht kunnen worden gesteld:

1. transparantie: de betrokkenen weten dat er sprake is van gebruik
   van macht
2. noodzaak: invloed uitoefenen is niet alleen via communicatie te realiseren
3. rechtmatigheid: degene die macht uitoefent heeft het recht om macht in te zetten
4. rechtvaardigheid: (alle betrokkenen voelen zich gehoord en serieus genomen

Bij niet-legitieme machtsuitoefening wordt onvoldoende of niet aan deze vier criteria voldaan. Bij Vredenbugh en Brender (1998) gaat het om de strijdigheid met ethische normen, zoals

1. respect voor de menselijke waardigheid
2. individuele rechten als privacy, oprechtheid en veiligheid
3. het sociale contract dat de basis is van de macht van organisaties ten opzichte van medewerkers
4. redelijkheid en billijkheid of rechtvaardigheid.

Definitie van machtsmisbruik

De definitie van machtsmisbruik door managers die in dit artikel wordt gehanteerd bouwt voort op de criteria van Vredenburg en Brender:

van misbruik van macht is sprake, als een manager zich ten opzichte van één of meer medewerkers gedraagt op een wijze die een aantasting van hun menselijke waardigheid inhoudt en/of naar de maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbare (im)materiële consequenties hee‚ft voor hun belangen en/of die van de organisatie als geheel.

Deze definitie laat de vraag onbeantwoord wie degene is die bepaalt of er sprake is van machtsmisbruik. Voor het antwoord op die vraag wordt aangesloten bij Vredenburgh en Brender. Zij zijn van mening dat het (in eerste instantie) aan medewerkers is of zij machtsmisbruik ervaren doordat hun menselijke waardigheid, prestatie of beloning in het geding is.

Daarmee wordt machtsmisbruik dus in eerste instantie vanuit een subjectief standpunt bepaald. Dat kan en moet vervolgens worden geobjectiveerd, alvorens daarover tot een oordeel te komen.

Verschijningsvormen van machtsmisbruik

Machtsmisbruik door leidinggevenden kan zich op allerlei manieren manifesteren. Soms is het specifiek wat betreft‚ plaats en tijdstip aanwijsbaar gedrag, soms gaat het om ogenschijnlijk relatief ‘onschuldige’ gedragingen die vaak terugkomen. Als een manager een keer in het bijzijn van collega’s een grapje maakt ten koste van een medewerker, is dat wat anders dan wanneer dat bijna dagelijks herhaaldelijk gebeurt. De gebezigde bewoordingen, het stemgebruik en de lichaamstaal van de manager kunnen ertoe bijdragen dat de medewerker dit belee‚ft als schending van zijn menselijke waardigheid.

Meld je hier gratis aan ›

In de literatuur en de media worden allerlei voorbeelden gegeven van machtsmisbruik van managers ten opzichte van medewerkers. Wat daarbij opvalt, is dat het vaak om een combinatie van gedragingen gaat en dat het karakter ervan meestal niet-fysiek is.

Genoemd wordt onder meer belachelijk maken, kwaad spreken of vernederen in het bijzijn van anderen, liegen en misleiden, belonen (al dan niet zichtbaar voor derden) van ‘verkeerd’ gedrag om daardoor de ander te corrumperen, verlagen van autonomie in het werk, creëren van baanonzekerheid, dwingen tot onbetaald overwerk, onthouden van rechten, kleineren, negeren, discrimineren, taken opleggen die geen relatie met het werk hebben, reglementen van de organisatie selectief toepassen of negeren en seksuele intimidatie (verbaal, non-verbaal, fysiek), al dan niet gecombineerd met stalking (zie o.a. Anthonisse, 2015; Schrijvers, 2017; Su¤on, 2010; Hasl, 2015).

Uit dit overzichtje wordt duidelijk dat ongewenste omgangsvormen en machtsmisbruik in elkaar kunnen overlopen. Ongewenste omgangsvormen kunnen zich in alle sociale relaties voordoen, bij machtsmisbruik gebeurt dat echter altijd in een hiërarchische relatie.

Als medewerker omgaan met machtsmisbruik

De relatie tussen leidinggevenden en hun medewerkers is hiërarchisch en daarmee ongelijkwaardig. Managers hebben bijvoorbeeld de bevoegdheid om te belonen en straffen.

Toch staan medewerkers die het gedrag van hun managers als machtsmisbruik ervaren niet helemaal met lege handen. Onder de noemer ‘coping’ zijn strategieën en mechanismen beschreven, gericht op het verstandelijk en emotioneel verwerken en omgaan met bedreigende situaties.

Een bekende en veelgebruikte driedeling is die tussen ‘fight’, ‘flight’ en ‘freeze’ (later uitgebreid met ‘exit’, ‘voice’, ‘loyalty’ en ‘neglect’ in het EVLN-model). Deze categorieën zijn gedragsopties voor mensen die ontevreden zijn over (bijvoorbeeld) hun werksituatie, dus ook over het machtsmisbruik van hun leidinggevende. Het kennen van deze strategieën draagt eraan bij dat symptomen (zie verder) van machtsmisbruik beter onderkend worden.

Verondersteld mag worden dat niemand – ook managers niet – op een dergelijke wijze bejegend wil worden. En toch doen sommigen het. Het zou interessant zijn om een onderzoek onder managers uit te voeren wat zij als machtsmisbruik beschouwen, of ze zich daaraan wel eens hebben bezondigd, wat hen ertoe heeft gebracht en wat hun ervaringen ermee zijn.
In het onderzoek van Anthonisse (2015) hebben de respondenten verschillende vermoedens geuit waarom hun managers soms hun macht misbruikten, zoals:

• angst voor superieuren wegens feitelijke of vermeende druk om moeilijk haalbare targets te realiseren of grote problemen op te lossen;
• vroegere ervaringen als manager;
• vooroordelen;
• zich waar willen maken ten opzichte van superieuren, na een eerdere ‘mislukking’ als manager;
• gebrek aan voldoende sociale vaardigheden (zoals slecht in motiveren, geduld, onderhandelen of discussiëren);
• af willen rekenen met ‘lastige’ medewerkers;
• een bonus niet willen mislopen;
• afkomst, milieu, cultuur, gezins- en jeugdproblematiek;
• opleiding.

Streven naar meer macht

Streven naar (meer) macht en, als het erop aankomt, vooropstellen van het eigenbelang zit in de natuur van mensen. Het levert voordelen, voorrechten en meer autonomie op en daar voelen we ons goed bij en dat werkt ook verslavend. Het botst echter gemakkelijk met integriteit, vergroot de kans op corrumperen en activeert egocentrisme en zonnekoninggedrag.

Mulder (1972, 1992, 2004, 2006) concludeert dat het streven naar macht een natuurlijk kenmerk van mensen is, met als doel de invloed te vergroten. Robertson (2013) beschrij‚ dat het uitoefenen van macht ook leidt tot veranderingen in de hersenen. Het geeft een testosteronstoot die je slimmer en competenter maakt en dat geeft een fijn gevoel, waardoor het verlangen om nogmaals te winnen of macht uit te oefenen steeds groter wordt.

Kets de Vries (1981, 1984, 1993) noemt als factor dat mensen hun macht niet graag willen delen, omdat dit als verlies wordt gezien. Ayree (2007) en ook Mawritz (2012) signaleren nog een ander fenomeen, namelijk dat er sprake kan zijn van een ‘trickle-down effect’; managers nemen van hun superieuren het machtsmisbruik over. Vredenburgh en Brender (1998) noemen prestatiedruk vanuit de superieuren. Schonbeck (2001) noemt het niet kunnen omgaan met kritiek. Hogan en Hogan (2001) geven niet kunnen omgaan met druk als mogelijk verklaring. Tepper (2006) wijst op het afreageren van eigen onrechtvaardigheidsgevoelens op medewerkers.

Persoonlijkheid en misbruik

Babiak en Hare (2007) en Wille (2013) noemen persoonlijkheidskenmerken, met name de ‘dark triad’ van narcisme, machiavellisme en psychopathie, als oorzaak van machtsmisbruik. Glaso (2010) geeft als mogelijke verklaring onmacht en onzekerheid, en Mawritz (2014b) ten slotte noemt angst voor superieuren of medewerkers en (feitelijk of vermeend) opgelegde zeer moeilijk te realiseren doelen.

Wat ook kan meespelen – vooral in relatie tot het gedrag van superieuren van managers die hun macht misbruiken – is zelfbescherming van de top van de sociale rangorde ofwel het establishment, die zijn macht wil bestendigen. Mensen die iets doen dat door het establishment als bedreiging wordt opgevat (bijvoorbeeld het aanklagen van een manager
wegens machtsmisbruik) worden door het establishment aangevallen; de sociale orde verdedigt zich dan. Dit kan voor superieuren reden zijn om niet in te grijpen of om managers die hun macht misbruiken juist te ondersteunen.

Er zijn dus vele verschillende factoren die eraan kunnen bijdragen dat leidinggevenden hun macht misbruiken. Die zijn ruwweg in twee categorieën onder te verdelen:

1. persoonsgebonden factoren
2. omgevingsfactoren.

Verschillende wetenschappelijke experimenten wijzen uit dat omgevingsfactoren het meest bepalend zijn voor gedrag.

Consequenties van machtsmisbruik

Ieder gedrag, dus ook machtsmisbruik, heeft een aanleiding en consequenties. Diverse aanleidingen voor machtsmisbruik zijn in de vorige paragraaf beschreven. Modelmatig komt er na de aanleiding de intentie tot een reactie, gevolgd door de keuze en de uitvoering daarvan. Bij die keuze worden de (mogelijke) consequenties van de reactie meegewogen. Dit ‘model’ geldt zowel voor manager-daders als voor slachtoffers.

Bij de consequenties van machtsmisbruik gaat de aandacht meestal uit naar negatieve consequenties. Er zijn echter voorbeelden waarin die schade blijkbaar als onvermijdelijk neveneffect wordt aangemerkt, als ‘offer’ ten behoeve van het grote belang. Hierbij kan gedacht worden aan het oplossen van een existentiële crisis van de organisatie of het succes van een project met een zeer hoog afbreukrisico.

Het grensoverschrijdende gedrag van de Britse tv-persoonlijkheid Jimmy Savile was bekend bij de leiding van de fondsenwervingscampagne waarvoor hij als boegbeeld fungeerde. In het belang van het welslagen daarvan maakten zij de ethiek ondergeschikt aan de financiële revenuen van de campagne en grepen daarom niet in.

De consequenties van machtsmisbruik kunnen direct en indirect, materieel en/of immaterieel zijn. Ze kunnen de belangen van de medewerkers, de organisatie en de manager-dader raken.

Consequenties voor de medewerkers

Voor de slachtoffers van machtsmisbruik zijn diverse consequenties te onderkennen. In Anthonisse (2015) vertelden meerdere slachtoffers dat zij last hadden van verlies van energie en zelfvertrouwen, veel stress, overspannenheid en zelfs burn-out. Een aantal van hen was korte of langere tijd arbeidsongeschikt geweest, maar ook overplaatsing in
een ander functie en ontslag kwamen voor.

Het onderzoek van Carlson e.a. (2011) leert onder meer dat machtsmisbruik ook werk-privéconflicten en spanningen in de privérelaties van de slachtoffers in de hand kunnen werken.

Ashfort (1994) noemt ‘low self esteem’, ‘low performance’, ‘low work unit cohesiveness’, ‘low leader endorsement’, ‘high frustration’, ‘high stress’, ‘high reactance’, ‘high helplessness’ en ‘high work alienation’. Hij wijst erop dat deze gevolgen een vicieuze cirkel kunnen uitlokken, waarbij iemand bijvoorbeeld minder presteert, wat voor de manager nog meer aanleiding kan zijn om die persoon slecht te bejegenen.

Consequenties voor de organisatie

Voor verschillende effecten van machtsmisbruik op slachtoffers geldt dat ze zonder twijfel ‘doorklinken’ in de wijze waarop zij zich tot de organisatie, leidinggevenden en het werk verhouden. In de literatuur zijn daar veel voorbeelden van te vinden, zoals frequentere overtreding van morele codes, kwalitatief en kwantitatief slechtere prestaties, meer ziekteverzuim en uitstroom medewerkers (Anthonisse, 2015). Zo kan een angstcultuur
een gevolg van machtsmisbruik zijn.

Fijbes (2017) definieert een dergelijke cultuur als ‘een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen’. Als het machtsmisbruik structureel van aard is, impliceert dat strijdigheid met de bepalingen van de Arbeidsomstandighedenwet wat betre‚ psychosociale arbeidsbelasting, wat tot boetes kan leiden.

In het onderzoek van Anthonisse (2015) waren er soms aanknopingspunten dat ook het imago van de organisatie van het machtsmisbruik te lijden kan hebben.

Consequenties voor de manager-dader

Het lijkt misschien voor de hand te liggen dat managers die hun macht misbruiken daarop worden aangesproken en wellicht zelfs worden bestraft. Het gaat immers om misbruik, dus een schending van (sociale, morele en wettelijke) normen en het veroorzaken van schade voor de medewerkers-slachtoffers en zeker ook voor de organisatie. In de literatuur zijn echter weinig voorbeelden te vinden waarbij managers op een dergelijke normschending worden aangesproken.

Bligh e.a. (2007) noemt als consequentie voor de manager-dader: ‘Followers construct negative images of their leader, resulting in increased perceptions of aversive leadership.’ Hasl (2015) signaleert dat managers die hun macht misbruiken slechts ter verantwoording worden geroepen indien zij daarmee wettelijke normen overschrijden.

In het onderzoek van Anthonisse (2015) hebben de respondenten een enkele keer het vermoeden uitgesproken dat de manager-dader op enigerlei wijze, direct of indirect, werd bestraft. In een aantal gevallen leek het er meer op dat de manager-dader werd gesteund door diens superieur(en). Bij medewerkers die daar kennis van namen ontlokte of versterkte dat een gevoel van onveiligheid. Bovendien ging dat ten koste van het gezag van en respect voor die superieuren.

Signalen van machtsmisbruik

Een anonieme enquête onder artsen in opleiding in een ziekenhuis leverde op dat 27 procent van de respondenten op zo nu en dan last had van ‘hiërarchische intimidatie’ van hun leermeesters. Vertrouwenspersonen rapporteerden slechts 5-10 procent meldingen. Het vermoeden was dat afhankelijkheidsrelaties, zoals kans op een vaste aanstelling of promotie, een rol speelden.

Binnen een dienst van een gemeente was het aantal meldingen bij vertrouwenspersonen niet anders dan het gemiddelde. Toen voor dat onderdeel een reorganisatie werd afgekondigd, daalde het aantal naar nul.

Voor niet-directbetrokkenen en zelfs collega’s is het lang niet altijd zonneklaar dat de werkrelatie tussen een leidinggevende en een medewerker slecht is of dat machtsmisbruik aan de orde is. Het speelt zich met andere woorden lang niet altijd in de openheid af en het is – hoewel het om gedragspatronen gaat – ook lang niet altijd permanent waar te nemen.

Er zijn wel symptomen die, al dan niet gecombineerd, op machtsmisbruik kunnen wijzen. Een vuistregel: hoe meer symptomen onderkend worden, des te groter de kans op misbruik van macht.

Bij het alert zijn op symptomen moet bedacht worden dat machtsmisbruik zich op alle niveaus in de organisatie kan voordoen. Leidinggevenden kunnen dus óók slachtoffer van superieuren zijn. Sommige symptomen zijn gemakkelijk over het hoofd te zien, vooral als iets zich al lang voordoet en als een cultuurkenmerk wordt gezien (‘Zo gaat het hier nu eenmaal’).

De symptomen zijn onder te verdelen in symptomen die betrekking hebben op medewerkers, managers, het topmanagement en de cultuur.

Medewerkers

Medewerkers reageren bewust of onbewust op gedrag van hun leidinggevenden en op omstandigheden. De volgende symptomen van gedrag en relevante omstandigheden kunnen worden genoemd.

• Medewerkers die nieuw zijn in het team of op de afdeling. Soms blijkt al bij het eerste contact met de manager dat ze niet samen door een deur kunnen of zijn er vroegere contacten of ‘beelden van horen zeggen’ die de relatie verzieken.
• Medewerkers die ervaren professionals op hun vakgebied zijn, in hoge mate autonoom en solistisch werken en sociaal of verbaal vaardig zijn. Zij komen vaak op voor hun overtuigingen en professionaliteit en dienen de manager stevig van repliek, als ze het vakinhoudelijk ergens niet mee eens zijn.
• Medewerkers met problemen in de privésfeer die zijn terug te voeren tot de werksituatie. In het werk kunnen zij dan frustraties ontwikkelen die thuis worden afgereageerd.
• Meer dan gemiddeld hoog verloop of verzuim, relatief veel ad-hocbeoordelingen van medewerkers en/of slechte beoordelingen van (talentvolle) medewerkers.
• Medewerkertevredenheidsonderzoeken met herhaaldelijk slechte uitkomsten. Uitzonderlijk positieve uitkomsten voor de manager kunnen echter ook verdacht zijn.

Medewerkers van een afdeling waren in vorige tevredenheidsonderzoeken kritisch over hun leidinggevende. Daarop werden zij aangesproken (en zelfs bestra) door de manager en diens superieur. Om dit in het vervolg te voorkomen, besloten de medewerkers bij het volgende onderzoek collectief uiterst positief over hun manager te zijn.

Medewerkers die lager dan verwacht en gewenst presteren, stelen, bedrijfsmiddelen verspillen, de productie saboteren, ‘overal’ tegen zijn, enzovoort. Een verslechterd werkklimaat (binnen een korte periode) of zelfs een giftige werksfeer. De medewerkers hebben geen energie, er is geen onderling plezier (meer) en/of de onderlinge samenwerking laat te wensen over.

Managers

De volgende symptomen kunnen erop wijzen dat managers hun machtspositie (bewust of onbewust) misbruiken.

• Managers die (relatief) kort geleden voor het eerst in de rol van leidinggevende zijn gestart. Daar kunnen zij moeite mee hebben, onzeker over zijn en (nog) niet weten hoe daarin een effectieve vorm te vinden.
• Managers die de nieuwe leidinggevende van een team of afdeling zijn geworden. Soms blijkt al snel een verschil van opvatting over de werkwijze van medewerkers en/of hoe de leidinggevende het werk controleert.
• Managers met narcistische trekjes, een meer dan gemiddeld groot ego en/of psychopathische trekjes, die daardoor weinig tot geen empathie kunnen opbrengen.
• Managers met weinig of geen inhoudelijke kennis van het vakgebied van hun medewerkers, die in vakinhoudelijke discussies toch hun macht willen laten gelden.
• Managers die vooroordelen hebben over bepaalde medewerkers, wat een selffulfilling prophecy kan betekenen.
• Managers die onder hoge druk van hun superieuren staan om buitengewoon te presteren, met aantrekkelijke beloningen in het vooruitzicht. Als die targets in gevaar komen, kan dat ontaarden in agressie ten opzichte van medewerkers.

Topmanagement

Het topmanagement is voor velen in de organisatie het ijkpunt voor het eigen gedrag. Het gedrag van de top kan daarom een indicatie zijn voor machtsmisbruik in de organisatie. Daarvan zijn de volgende voorbeelden te noemen.

• Topmanagers die zich ten opzichte van hun ondergeschikten misdragen of het niet zo nauw nemen met de algemeen geldende regels en normen, omdat ze vinden dat die niet voor hen gelden.
• Topmanagers die weet hebben van misdragingen in de organisatie, maar toch niet ingrijpen. Als slachtoffers klagen, krijgen die van de top de wind van voren.

De dga van een groot ICT-bedrijf kwam tot de conclusie dat het machtsmisbruik van twee van zijn directeuren hem op jaarbasis waarschijnlijk ongeveer een miljoen euro aan verloren werktijd kost€te. Ingrijpen deed hij echter niet.

Cultuur

Cultuur is, vrij geciteerd naar Hofstede (2011), ‘de manier waarop leden van een groep zich verhouden tot hun werk, tot andere leden van de groep en tot buitenstaanders’. Het gaat daarbij om door de jaren heen ingesleten gedragspatronen. De volgende cultuurkenmerken zijn ‘red flags’.

• Er zijn binnen de organisatie geen sociale gedragsnormen die min of meer algemeen geaccepteerd zijn en waarop mensen elkaar op kunnen aanspreken.
• Tegenspraak is ongebruikelijk en slecht nieuws is uit den boze; de leidinggevenden reageren er disproportioneel negatief op.
• Het is in de organisatie alom bekend dat over bepaalde onderwerpen niet gesproken wordt.
• De fysieke werkomstandigheden zijn onder de maat (zoals smerige werkplekken, slechte luchtkwaliteit en onvoldoende klimaatregeling).

Machtsmisbruik tegengaan en aanpakken

In de ideale situatie is een organisatie geheel gevrijwaard van machtsmisbruik. De volgende kenmerken zijn dan belangrijk.

• Het topmanagement toont in doen en laten een helder moreel kompas en doet aan diepgaande zelfreflectie. Medewerkers herkennen dat voorbeeldgedrag. Zij ervaren veiligheid en durven netelige kwesties aan te kaarten.
• De leidinggevenden zijn integraal competent, vooral wat betreft‚ sociale vaardigheden. Zij leren van elkaar, spreken elkaar aan op het vakmanschap van leidinggeven en blijven zich ontwikkelen. Zij hebben een positieve invloed op het werkklimaat en dat werkt door in het welbevinden, de motivatie en het (hoge) prestatieniveau van medewerkers.
• De medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om zich in te ze¤en voor de belangen van de organisatie. Ze tonen collegialiteit, zoeken actief naar en denken mee over verbetermogelijkheden en nemen verantwoordelijkheid.
• De getroffen organisatorische maatregelen (bijvoorbeeld wat betreft gedragscode, procedures, handhaving, ‘tone at the top’ en tegenspraak) en zorgen voor een sterke reductie van de kans op machtsmisbruik. Als dit zich toch voordoet, wordt het al snel in de kiem gesmoord.

Zoals gezegd, is het streven naar macht en het misbruiken ervan niet te elimineren uit onze samenleving en organisaties. Machtsmisbruik van managers valt echter wel enigszins in te dammen. De top van de organisatie speelt daarbij een cruciale rol: die zet de toon, fungeert als rolmodel, heeft de mogelijkheid om anderen intrinsiek maar ook extrinsiek te motiveren, en is in de gelegenheid om corrigerend en straffend op te treden.

Een CEO die in een grote, zeer succesvolle organisatie carrière had gemaakt, maar de organisatiecultuur wilde veranderen, zei: ‘Waarom zou ík mijn gedrag veranderen? Kijk eens hoe ver ik daar de afgelopen jaren mee ben gekomen?’

Maar wat nu, als de top zelf deel van het probleem is? Einstein formuleerde het antwoord hierop als volgt: ‘No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.’ Toch valt er ook aan dergelijke situaties zeker iets te doen, en wel door de toezichthouders. Zij moeten het thema machtsmisbruik in het vizier houden.

Dat betekent niet zich beperken tot de informatie die ze door de bestuurders krijgen aangereikt, maar ervoor zorgen dat ze weten wat er zich (tot op het laagste niveau) in de organisatie afspeelt. Op basis van die informatie kan men de top zo nodig aanspreken en extrinsiek motiveren om veranderingen door te voeren.

Voor de vrijwillige of afgedwongen aanpak van machtsmisbruik zijn in algemene zin twee categorieën maatregelen te onderscheiden: preventieve en curatieve.

Preventief-proactief

Benjamin Franklin zei eens: ‘An ounce of prevention is worth a pound of cure’, en dat geldt zeker voor machtsmisbruik. De praktijk wijst namelijk uit dat de meldingen daarvan bij de vertrouwenspersonen vaak pas komen als het conflict fors is geëscaleerd, soms tot het niveau waarop mediation of anderszins repareren van de relatie niet of nauwelijks meer mogelijk is.

De praktijk leert ook dat slachtoffers van machtsmisbruik zich lang niet altijd melden en daarentegen voor neglect of exit kiezen. Het kwaad is dan dus geschied en de schade voor organisatie en slachtoffer(s) is gaandeweg steeds groter geworden.

Door stevig in te ze¤en op preventie kan dit in belangrijke mate worden voorkomen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de volgende maatregelen.

• De top reflecteert op het eigen gedrag, de cultuur in de organisatie en de mogelijke samenhang daartussen, en kiest voor het zoveel mogelijk uitbannen van machtsmisbruik.
• De top kondigt een moreel kader en gedragscode af, inclusief maatregelen wat betreft toezicht en handhaving. In de code is ook vervat wat wordt verstaan onder zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap.
• De top geeft handen en voeten aan ‘practice what you preach’.
• De top zorgt voor benaderbaarheid en creëert maximale veiligheid voor medewerkers die iets willen melden over het gedrag van hun manager. De top legt zelf ook actief het oor te luisteren.
• Hr-professionals dienen een scherp oog te hebben voor symptomen en ‘red flags’ van machtsmisbruik. Niet elke medewerker is immers voldoende mondig, onderlegd, bureaucratisch competent of moedig om een melding te doen.
• De bevoegdheden van vertrouwenspersonen worden uitgebreid en hun (rechts)positie versterkt. Dit biedt soelaas voor melders die niet in staat zijn om het probleem met hun leidinggevende zelf op te lossen en helpt ook voorkomen dat een vertrouwelijke rapportage aan het topmanagement in de spreekwoordelijk la verdwijnt.

Vertrouwenspersonen

Een vertrouwenspersoon werd door zijn directeur aangesproken op de hoeveelheid tijd die hij aan de uitoefening van zijn rol besteedde. De oorzaak daarvan was echter volledig gelegen in het grote aantal meldingen dat hij kreeg. Een andere vertrouwenspersoon kreeg vanuit de directie het (verhulde) verzoek om in zijn periodieke rapportage minder concreet en specifiek te zijn over de meldingen en de aard en omvang van de problematiek in de organisatie.

• Leidinggevenden worden gestimuleerd om hun sociale vaardigheden te versterken, vooral die met betrekking tot onderhandelen, omgaan met weerstand, conflictmanagement, omgaan met ‘lastige’ medewerkers, geweldloos communiceren, de-escaleren, enzovoort.
• Bij nieuw aan te trekken leidinggevenden of bij interne promoties wordt gelet op competenties en eigenschappen als de stijl van leidinggeven, sociale vaardigheden, bewuste of onbewuste neiging tot machtsmisbruik en het ‘asshole’-gehalte van de kandidaat. Als er een rotte appel doorheen is geglipt, wordt ervoor gezorgd dat die zo snel mogelijk verdwijnt.
• Periodiek, bijvoorbeeld in het kader van de gesprekscyclus over professionele en persoonlijke ontwikkeling, wordt bij leidinggevenden onderzocht hoe effectief hun stijl van leidinggeven is.

Curatief-reactief

Preventieve-proactieve maatregelen zijn nog geen garantie dat leidinggevenden niet toch een keer in de fout gaan en hun macht misbruiken. Daarvan kunnen vermoedens zijn maar het kan ook om concrete aanwijzingen gaan. In beide gevallen is het zaak om snel actie te ondernemen, de ongewenste situatie in de kiem te smoren en deze fair af te wikkelen. Idealiter kunnen dader en slachtoffer dan (weer) goed samenwerken, in een zakelijk gezien functionele relatie.

De volgende punten zijn daarbij belangrijk.

• Ieder vermoeden en elke melding moet onderzocht worden, overeenkomstig de geldende procedure. Een melder moet zich beschermd weten. Anderzijds moet de leidinggevende beschermd worden tegen eventuele valse beschuldigingen.
• Er wordt direct zoveel mogelijk gede-escaleerd. Onderzocht moet worden of het om onbewust of bewust gedrag gaat, wat de manager ertoe gebracht heeft zich zo te gedragen, en hoe de interactie tussen manager en medewerker is verlopen. Dat onderzoek wordt gevolgd door oordeelsvorming en het kiezen van vervolgacties, zoals mediation, bestraffen van de schuldige en rehabilitatie en compensatie van de medewerker.
• Voor melders die gelijk hebben gekregen, kunnen waarborgen nodig zijn tegen eventuele wraakacties van de manager. Het gevoel verloren te hebben kan leiden tot veel frustratie, behoefte aan vergelding en agressie. Managers hebben een flink arsenaal aan mogelijkheden om de medewerker dwars te zitten, en die worden soms ook ingezet.

Tot besluit

Disfunctioneel interacteren kan in ieder sociale verband voorkomen. Machtsmisbruik door managers ten opzichte van medewerkers is daar een zeer schadelijke vorm van; het is als een veelkoppig monster dat loert of actief is in iedere organisatie. Het doet zich in elke organisatie voor en veroorzaakt veel meer materiële en immateriële schade. Het komt ook veel vaker voor dan wel wordt gedacht. Definitief uit te schakelen is het niet, maar het valt wel tot op zekere hoogte in te dammen.

Het is in het belang van zowel organisaties als hun medewerkers dat leidinggevenden en organisatieprofessionals zich bewust zijn van de ‘werking’ van het fenomeen en de schade die het veroorzaakt, dat men in gaat zien dat het thema macht en machtsmisbruik ‘op de tafel’ moet liggen en gemotiveerd de hand aan de ploeg slaat om het zoveel mogelijk te beperken.

Dat levert niet alleen betere prestaties van medewerkers en betere bedrijfsresultaten op, maar versterkt ook het morele gezag van het topmanagement. Moreel gedrag van leidinggevenden loont!

Dankbetuiging

De auteur dankt Peter Langenberg, Tatjana Fisher, José O¤e, Sacha Spoor en Ella van Lingen voor hun waardevolle commentaar op een eerdere versie van dit artikel en Eline Jeurissen voor haar redactionele bijdrage. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar Edgar Karssing, wiens bijdrage belangrijk is geweest voor de totstandkoming van dit artikel en wiens collegialiteit en toewijding mij zeer getroffen hebben. —

Door: Peter Anthonisse
Dr. mr. P.M. Anthonisse is partner bij Exceptional te Amsterdam.