‘Weg met managers, directeuren en dure auto’s.’ ‘Aan managers heb je niks, ze kosten alleen maar geld.’ ‘De macht terug aan de medewerker.’ Google op ‘manager weg’ en je krijgt dit soort schreeuwende koppen. Kijk naar de tv en elke avond is er wel iemand die aan managementbashing doet, van Japke D Bouma die in haar NRC-column gemakkelijke meningen ten beste geeft tot een politicus die winst wil behalen bij de kiezer. Ze moeten het ontgelden, die managers. Nergens deugen ze voor, ze graaien alleen maar en zitten de professional in de weg. Weg moeten ze dus. We moeten zo snel mogelijk alle medewerkers en teams helemaal zelfsturend maken, bij Buurtzorg kan het toch ook?
Maar is dat de oplossing voor de problemen die we in organisaties ervaren? Zijn managers echt die sta-in-de-weg in het oplossen van organisatievraagstukken? Of is het feit dat we steeds minder toegevoegde waarde van managers ervaren wellicht het gevolg van hoe we organisaties in de laatste jaren zijn gaan inrichten? Soms kun je leren van geschiedenis. In Het leven van Jan Six, volgt Geert Mak alle Jannen van het geslacht Six door de eeuwen heen. In het boek wordt prachtig zichtbaar hoe de stad Amsterdam bestuurd werd door vrijwilligers die hun bestuurlijke functies vervulden naast hun rol als handelaar of koopman. In de loop van de tijd worden die bestuurlijke functies banen op zichzelf. Het bestuurlijke – betaalde – vrijwilligerswerk werd een zelfstandig betaalde en geprofessionaliseerde rol. Het werd daarmee ook op een gegeven moment een gesloten systeem dat zijn contact met de burgers verloor. Is er niet zoiets aan de hand met managers? Heeft al die kritiek niet vooral te maken met dat management in zichzelf opgesloten is geraakt en vooral bezig is met zichzelf en de eigen abstracties?Management raakt opgesloten in zichzelf
Nicolas Taleb geeft in zijn boek Antifragiel een antwoord op hoe dat in zichzelf opgesloten raken van het management kan ontstaan. Hij schetst hoe we in deze tijd geneigd zijn om in systemen (en daarmee in organisaties) een te sterke focus te leggen op efficiency en de daarmee gepaard gaande neiging om denken en doen, en uitvoering en control uit elkaar te trekken. Hij laat zien hoe in die situaties een onevenredig grote nadruk komt te liggen op verantwoording en beheersing. Waarmee doe je dat? Met systemen: planning en control, plansturing, programmasturing, maraps, voortgangsrapportages, midtermreviews. Wie moet dat doen? Het management. Het gevolg is tweeërlei. Er ontstaat een doel-middelverschuiving: terwijl die instrumenten ooit bedoeld waren als hulpmiddel bij de aansturing, worden ze nu de instrumenten waarmee sturing aan de organisatie gegeven wordt. Het tweede effect: het management controleert het primair proces via abstracte parameters, maar is niet meer verbonden met het primair proces. Het heeft meer verstand van de spreadsheets dan van de business. Het management raakt opgesloten in de eigen beheerssystemen. Losgeraakt van het primair proces, door taakdeling en efficiency, met alleen instrumenten om de verbinding te maken, raakt het management in zichzelf gekeerd. Opgesloten in jezelf, zie je de wereld steeds zoals je al vond dat die was. Ben je niet meer gericht op signalen dat het anders moet, maar duid je die signalen als een teken dat je niet in control bent en dat je dus nog harder moet sturen. Als systemen naar zichzelf verwijzen om iets te verklaren kom je al snel in paradoxen terecht. Zoals de makers van WC-eend die zichzelf aanbevelen. Je spreekt over taalkunde terwijl je diezelfde taal gebruikt of je probeert met je hersenen de werking van je hersenen te begrijpen. Zo verklaart het management in veel organisaties dat het zonder hen niet lukt.Dominant organisatiedenken
Kunnen we management hier de schuld van geven? Waarschijnlijk wel. Ze hadden wel wat alerter kunnen zijn. Maar ze bevonden zich in een grotere golf van dominant organisatiedenken dat ook centraal stond in bijvoorbeeld MBA’s en studies Bedrijfskunde. Er is jarenlang uitgedragen dat als je een beetje manager was, dat je dat dan zo deed. En dat werd van harte omarmd door aandeelhouders, besturen en de politiek. Maar managementbashing maakt zo’n systeem niet minder zelfreferentieel. Sterker, het wordt er waarschijnlijk eerder gesloten door. En dat is jammer, want wij zien ook talloze managers die buitengewoon toegewijd en liefdevol ervoor zorgdragen dat het werk lekker loopt, dat er naar buiten en naar de toekomst gekeken wordt, dat mensen tot hun recht komen, dat klanten zich geholpen voelen en dat er gebeurt wat anders tussen de wielen zou raken. Managers die de boel bij elkaar houden. Managers die in verbinding gebleven zijn met het primair proces en daar hun toegevoegde waarde hebben. Als we geen meerwaarde van management ervaren is er meer aan de hand dan dat management als zodanig een verkeerde gedachte is. Zullen we proberen ze weer met het werk te verbinden, in plaats van er heel hard op te slaan? Door: Jaap van ’t Hek en Leike van Oss
Jaap en Leike zijn auteurs van Onderweg en van hun nieuwe boek: Onomkeerbaar
