Management is veel meer dan een wetenschap

In de ‘moderne’ visie wordt management beschouwd als een wetenschap waarbij zakelijke beslissingen moeten zijn gebaseerd op grondige analyse van data. Dat is een vergissing: niet elke zakelijke beslissing kan op zo’n manier worden genomen. Met name in strategievorming en innovatie zijn menselijk verbeeldingsvermogen, experimenteren en communiceren essentieel.

In een recente enquête van EY gaf 81 procent van de executives aan dat ze vonden dat ‘data de kern moeten zijn van alle besluitvorming’. Managers houden van het idee, nog versterkt door de komst van big data, dat beslissen op buikgevoel kan worden geëlimineerd en dat we op wetenschappelijke basis organisaties kunnen runnen en besluiten kunnen nemen. Inderdaad: veel managers hebben een achtergrond in toegepaste wetenschappen. En anders hebben ze wel een MBA-opleiding – begin 20e eeuw ontstaan in dezelfde tijd dat Frederick Winslow Taylor zijn scientific management introduceerde. Sindsdien wordt het bedrijfsleven overspoeld met MBA-afgestudeerden – alleen al in de VS ruim 150.000 per jaar. MBA-opleidingen benaderen management als harde wetenschap, iets wat vooral na de Tweede Wereldoorlog een vlucht heeft genomen. De Ford Foundation en de Carnegie Foundation publiceerden in 1959 een serie rapporten over businessopleidingen waarin de onderzoekers – allemaal economen – concludeerden dat deze opleidingen vol zaten met slecht opgeleide studenten en docenten die zich verzetten tegen de methodologische accuratesse van de harde wetenschappen, die inmiddels wel al door andere sociale wetenschappen waren omarmd. Businessopleidingen waren volgens hen simpelweg niet wetenschappelijk genoeg. Daarna financierde de Ford Foundation onder meer de vestiging van een doctoraalopleiding aan Harvard Business School. Máár … Klopt het eigenlijk wel dat management een wetenschap is, vragen Roger Martin en Tony Golsby-Smith zich af. En is het juist om intellectuele accuratesse gelijk te stellen aan data-analyse? Op beide vragen is het antwoord: nee. Wat betekent dat managers een andere manier nodig hebben om tot beslissingen te komen – met name in ‘niet-exacte’ takken van sport als innovatie en strategie.

Aristoteles zei het al

Wat wij tegenwoordig als wetenschap zien, begon bij Aristoteles. Hij schreef als leerling van Plato als eerste over oorzaak en gevolg en over de methodologie om dat aan te tonen. Hij maakte ‘demonstratie’ – bewijs – tot het doel van wetenschap en tot het uiteindelijke criterium voor ‘de waarheid’. Aristoteles zou waarschijnlijk vinden dat wij het toepassen van de wetenschappelijke methode inmiddels uit de hand hebben laten lopen. Hij heeft duidelijke grenzen gesteld voor het gebruik van zijn aanpak: die moest alleen worden toegepast voor natuurlijke verschijnselen die ‘niet anders kunnen zijn dan ze zijn’.

Waarom komt de zon elke dag op, zijn maancycli zoals ze zijn, vallen objecten altijd naar beneden? Deze dingen vallen buiten onze controle, en wetenschap is de discipline die ze onderzoekt. Aristoteles heeft echter nooit gezegd dat alle gebeurtenissen onvermijdelijk zijn. Integendeel: hij geloofde in de vrije wil en de macht van menselijke tussenkomst om keuzes te maken die situaties ingrijpend kunnen veranderen. Anders gezegd: als mensen kiezen, kunnen heel veel dingen in de wereld anders zijn dan ze zijn. Aristoteles schreef: ‘De meeste dingen waarover we beslissingen nemen, en die we daarom onderzoeken, blijken alternatieve mogelijkheden te hebben. Al onze handelingen zijn contingent van aard; bijna geen enkele handeling wordt bepaald door noodzaak.’ Aristoteles vond dat dit rijk van mogelijkheden niet werd gedreven door wetenschappelijke analyse maar door menselijke inventie en overtuiging. Dat geldt met name voor beslissingen voor businessstrategie en innovatie, zeggen Martin en Golsby-Smith. Je kunt geen koers voor de toekomst uitzetten of een verandering teweegbrengen door louter en alleen de geschiedenis te bestuderen. Zeg maar: het gedrag van klanten zul je nooit transformeren via een product dat is gebaseerd op een analyse van hun gedrag in het verleden. De spoorwegen, de auto en de telefoon (de iPhone) veroorzaakten gigantische gedrags en sociale verschuivingen die nooit voorspeld hadden kunnen worden door een analyse van toentertijd beschikbare data. De echte wereld is niet puur en alleen een uitkomst van onontkoombare wetenschappelijke wetten. Wie doet alsof dat wel zo is, ontkent de mogelijkheid van echte innovatie. En dat impliceert dat de wetenschappelijke benadering van zakelijke besluitvorming beperkingen heeft en dat managers moeten beseffen waar die beperkingen liggen.

Kan wel of kan niet?

De meeste situaties bevatten een paar elementen die je kunt veranderen en een paar die je niet kunt veranderen. De kunst is om te zien welke wel en welke niet. Stel deze vraag: wordt deze situatie gedomineerd door mogelijkheid (dat wil dingen die we ten goede kunnen veranderen) of door noodzaak (elementen die we niet kunnen veranderen)? Executives moeten dus elke besluitvormingssituatie deconstrueren in kan-wel- en kan-niet-onderdelen en dat dan testen op logica. Als de hypothese is dat een element niet kan worden veranderd, moet de executive kijken welke natuurwetten dat veroorzaken. Als de grondreden voor ‘kan-niet’ overtuigend is, is de beste aanpak een methodologie toe te passen die de status quo optimaliseert. In dat geval is wetenschap koning: maak voor je keuzes gebruik van toolkits en analytics. Op soortgelijke wijzen moeten executives de logica testen achter de classificatie van elementen als ‘kan-wel’. Waaruit blijkt dat gedrag of uitkomsten anders kunnen zijn dan wat ze waren? Als de ondersteunende grondreden sterk genoeg is, laat design en verbeelding dan leidend zijn en gebruik analytics ten dienste daarvan. Let op: de scheiding tussen kan-wel en kanniet is veel plooibaarder dan je denkt. Innovators, vernieuwers, proberen die grenzen te verschuiven – waarbij ze kan-niet naar de kan-wel-dimensie verschuiven.

De uitweg

Hoe kun je een uitweg vinden uit een kanniet-situatie die feitelijk geen onontkoombare kan-niet-situatie is? De eerste stap is unframing: de status quo doorbreken die in zich lijkt te dragen dat het alleen maar op deze manier kan. Een effectieve manier om dat voor elkaar te krijgen, is luisteren naar wat stakeholders vertellen – zoals klanten en leveranciers. Dat levert vaak nieuwe inzichten op. Veel bedrijven weten dat en doen aan kwalitatief, observerend – in wezen antropologisch, etnografisch, sociologisch en/of psychologisch – onderzoek om menselijk gedrag te begrijpen. Lego bijvoorbeeld (zie kader) kwam er na vier jaar van etnografische studies achter dat meisjes meer geïnteresseerd zijn in samenwerking bij het spelen dan jongens, waarna er een op samenwerking gebaseerde Lego-variant werd ontwikkeld die zeer succesvol werd. Het creëren van een nieuw kader is echter slechts het begin. Vervolgens gaat het erom dat je mensen achter de nieuwe visie krijgt – aan boord krijgt. Om dat voor elkaar te krijgen moet je een nieuw narratief – een nieuw verhaal – met nieuwe, krachtige metaforen creëren dat het oude kader vervangt. Dit storymakingproces – dat een belangrijke rol speelt in management – heeft principes die heel anders zijn dan de principes van de natuurwetenschappen. Ook hier kan management dus geen harde wetenschap zijn – en zijn menselijk vernuft, verbeeldingsvermogen en creativiteit een essentiële managementvaardigheid. Door: Roger L. Martin en Tony Golsby-Smith Roger L. Martin is directeur van het Martin Prosperity Institute en voormalig decaan van de Rotman School of Management in Toronto. Tony Golsby-Smith is CEO en oprichter van consultancybedrijf Second Road, Sydney, dat nu onderdeel is van Accenture Strategy. Bron: Harvard Business Review / Management Executive Door: Ed Kerkman