Managementinformatie staat niet op zichzelf. Het heeft als doel de organisatie te ondersteunen bij het realiseren van haar strategische, tactische en operationele doelstellingen. Daarnaast draagt managementinformatie bij aan het afleggen van verantwoording richting stakeholders in hoeverre de belangrijkste doelstellingen zijn gerealiseerd.
Startpunt van het opstellen van goede managementinformatie is het formuleren van een inspirerende missie en visie, een duidelijke strategie en bijbehorende strategische doelstellingen (het waarom en wat). Vervolgens worden strategische initiatieven bedacht om, in aanvulling op ‘business as usual’ activiteiten, de strategische doelstellingen te realiseren. Ook worden KPI’s en bijbehorende targets afgesproken om de uitkomsten van zowel de strategische initiatieven als de belangrijkste ‘business as usual’ activiteiten op objectieve wijze te meten. De organisatie legt de strategische initiatieven, belangrijkste ‘business as usual’ activiteiten, KPI’s en targets vast in een businessplan voor de middellange termijn (het hoe en wanneer). De KPI’s en targets worden in een budget, begroting of operationeel plan voor de korte termijn verder uitgewerkt tot afdelingsniveau en uitgedetailleerd tot line item niveau. Alle managers of budgethouders committeren zich aan deze gedetailleerde KPI’s en targets (het wie en waar). Idealiter komen de belangrijkste gedetailleerde KPI’s en targets ook voor op de individuele scorecards van de managers.
SMART Managementinformatie
Het is van belang een budget SMART op te stellen: gericht op Strategie-implementatie, expliciet Meetbare doelstellingen die gekoppeld zijn aan middelen en Acties, geïntegreerd met Risicomanagement en Tijdgebonden. Het businessplan en het budget winnen aan kracht als zij ambitieuze doch realistische targets bevatten. Beleidswijzigingen zijn verwerkt en het businessplan en het budget zijn zo veel mogelijk onderbouwd met externe data, zoals reeds afgesloten contracten.
Het is van belang een budget SMART op te stellen: gericht op Strategie-implementatie, expliciet Meetbare doelstellingen die gekoppeld zijn aan middelen en Acties, geïntegreerd met Risicomanagement en Tijdgebonden.
Managementinformatie vergelijkingsmateriaal
Managementinformatie is in essentie vergelijkingsmateriaal: hoe presteert de organisatie ten opzichte van haar doelstellingen? Deze vergelijking is beter als ze gebaseerd is op gevalideerde, heldere en geobjectiveerde uitgangspunten. Dit zijn in essentie de sturingshandvatten voor de organisatie en vormen het kader waartegen in latere fases de realisatie kan worden afgezet.
Een belangrijk element van de planning- en controlcyclus is de vaststelling van de juiste KPI’s om de realisatie van de doelstellingen te monitoren. In de praktijk wordt al snel gekeken naar welke KPI’s vergelijkbare organisaties hebben. Helaas werkt dit alleen in geval van ‘copycat’ organisaties met ‘me too’-strategieën. Een goede set met KPI’s is niet generiek, maar juist specifiek voor de organisatie. Net zoals elke organisatie een unieke strategie heeft om een bepaalde marktpositie te verwerven of te behouden, zo is ook de set met KPI’s van elke organisatie uniek.
Presentatie KPI’s als uitdaging
Een andere uitdaging is de presentatie van de KPI’s. In de praktijk blijkt vaak dat organisaties een grote diversiteit aan sturings- en verantwoordingsdocumenten kennen, die onderling niet op elkaar aansluiten. Enerzijds levert dat inefficiëntie op: als dezelfde data ten grondslag liggen aan diverse rapportages, is voor iedere rapportage een andere bewerking, dwarsdoorsnede of drilldown van die data nodig. Anderzijds doet de diversiteit afbreuk aan de herkenbaarheid en onderlinge vergelijkbaarheid van cijfers en daarmee aan de stuurbaarheid van de organisatie.
In onze visie nemen de efficiency en effectiviteit van de planning- en controlcyclus toe naarmate de belangrijkste inhoud en documenten voor management control onderling consistent zijn en voldoen aan het MECE-principe (‘mutually exclusive and collectively exhaustive’). ‘Mutually exclusive’ betekent dat rapportages elkaar niet overlappen. Het kan natuurlijk zijn dat een KPI zoals ‘omzetgroei’ in meer dan één rapportage voorkomt, maar dan verschillen de waardes van die KPI. In de managementrapportage van divisie A meet die KPI de omzetgroei van divisie A, in de managementrapportage van divisie B meet die KPI de omzetgroei van divisie B en in de managementrapportage van het hoofdkantoor wordt die KPI gewogen gemiddeld. ‘Collectively exhaustive’ betekent dat rapportages samen alle relevante aandachtsgebieden afdekken. Er zijn KPI’s voor alle belangrijke waardedrijvers van de organisatie.
Datakwaliteit managementinformatie op orde, met adequate IT‑ ondersteuning
Een tweede basisvoorwaarde voor het creëren van goede managementinformatie is een hoge kwaliteit van de data. De datakwaliteit is hoger als de data tijdiger, vollediger en juister zijn. Goede datavastlegging en -ontsluiting zijn pure noodzaak. Anders geldt het GIGO-principe (‘garbage in, garbage out’). Onbetrouwbare data leiden veelal tot slechte managementbeslissingen. In organisaties die kampen met een lage datakwaliteit leveren de managementrapportages vaak discussie op over de betrouwbaarheid van de cijfers. In het ergste geval leidt dit tot legitimatie om vooral toch maar geen actie te hoeven ondernemen. Het gevolg is dat er niet of te laat wordt bijgestuurd en daardoor de organisatie haar doelstellingen niet realiseert of de realisatie daarvan aan het toeval overlaat. Cijfers dienen in voldoende mate betrouwbaar te zijn om tijdig en effectief bij te sturen. IT-systemen moeten de vastlegging en ontsluiting van data op een efficiënte wijze faciliteren.
Goede datavastlegging en -ontsluiting zijn pure noodzaak. Anders geldt het GIGO-principe (‘garbage in, garbage out’)
Externe data spelen een steeds belangrijker rol in managementinformatie. Een optimale IT-ondersteuning faciliteert daarom niet alleen de ontsluiting van interne data, maar ook de ontsluiting en bewerking van externe ‘big data’, alsmede de integratie van interne en externe data. Een toepassing van externe data is bijvoorbeeld het meten van een KPI die over de doorstroom van reizigers op een luchthaven gaat. Dit kan op basis van data die de smartphones van reizigers genereren of, nog nauwkeuriger, op basis van data uit camera’s die de bovenkant van het hoofd van elke reiziger registreren.
Vaak ouderwetse systemen voor managementinformatie
Opvallend is dat in organisaties vaak sprake is van ouderwetse managementinformatiesystemen, zeker in vergelijking met de systemen waarover consumenten beschikken. In organisaties wordt managementinformatie vaak nog ondersteund door Excel, PowerPoint en PDF, waarmee data uit eigen servers worden getrokken en vervolgens aan elkaar geknoopt. Privé hebben managers smartphones en tablets gevuld met ‘cloud based’ applicaties, die zij bijvoorbeeld gebruiken om hun energieverbruik te monitoren en te vergelijken met andere huishoudens.
Binnentreden van het kantoor ervaart de moderne manager vaak als het teruggaan naar de tijd van zijn voorganger. Wij voorzien dan ook een exponentiële adoptie van slimme managementinformatiesystemen, die op basis van interne en externe data automatisch een analyse van verschillen tussen geplande en gerealiseerde cijfers uitvoeren.
Stel dat de score op de KPI ‘output per uur’ in een van de fabrieken van de organisatie daalt, dan stuurt het managementinformatiesysteem de manager een top vijf van relevante sociale media berichten die een mogelijke verklaring bieden voor deze afwijking. Waarschijnlijk is het managementinformatiesysteem dan ook al zo snugger om de manager een paar suggesties voor corrigerende acties te geven.
Eenduidige verantwoordelijkheid voor de managementinformatie
Een laatste belangrijke randvoorwaarde voor goede managementinformatie is het inregelen van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Daarmee wordt in eerste instantie de organisatie van het proces van informatievoorziening bedoeld. Een valkuil is om meerdere afdelingen of personen hun input te laten leveren, zonder dat iemand zich verantwoordelijk voelt voor het opleveren van een tijdige, kwalitatief goede en geïntegreerde managementrapportage.
Beleg de verantwoordelijkheid voor de managementinformatie daarom eenduidig. Heldere verantwoordingslijnen (wie is verantwoordelijk voor welk onderdeel van de managementinformatie) faciliteren een goed lopende managementinformatievoorziening.
Omdat de inhoudelijke kwaliteit cruciaal is bij managementinformatie, is het ook zaak om governance op de bewaking van de set met KPI’s in te stellen. Concreet betekent dit dat sturing en monitoring nodig zijn op de inhoudelijke relevantie van de KPI’s. Dit vraagt om ‘out of the box’ denken. Bij elke wijziging van de externe omstandigheden en strategie moet de organisatie zich afvragen of zij nog wel de juiste KPI’s hanteert en of de targets op die KPI’s nog wel realistisch of ambitieus genoeg zijn.
Bron: Management Control
Door: Maurice Franssen, Michelle Arets
