Manager met macht: schiet jezelf niet in de voet

Als managers aan macht winnen – omdat ze goede leiders zijn en anderen laten groeien en bloeien, samenwerken, empathisch, open en fair zijn, delen – worden ze opmerkelijk vaak veel minder goede leiders. Machtige mensen vertonen veel vaker dan anderen bot, zelfzuchtig en onethisch gedrag. Dat blijkt ook uit onderzoek van Dacher Keltner, psychologieprof aan de University of California. Hij noemt het de machtsparadox: mensen winnen aan macht dankzij bepaalde goede kwaliteiten, die ze vervolgens kwijtraken naarmate ze meer macht krijgen. Hoe kun je dat als succesvol manager voorkomen?

Reflectie
De eerste stap is dat je je zelfbewustzijn op dit punt vergroot. Wees je bewust van de gevoelens die gepaard gaan met je verkregen macht en van veranderingen in je gedrag. Macht brengt ons in een manische staat: het maakt euforisch en energiek, almachtig, hunkerend naar beloning, immuun voor risico’s. En dat leidt tot onbesuisd, lomp, onethisch gedrag. Uit onderzoek blijkt: bestuurders van goedkope auto’s geven altijd voorrang aan voetgangers, bestuurders van dure BMW’s en Mercedessen slechts in 54% van de gevallen. Ander onderzoek: CEO’s met een MBA gaan zich vaker dan MBA-loze CEO’s te buiten aan gedrag dat weliswaar hun eigenbelang dient maar het belang van hun bedrijf schaadt. Zo werkt dat. Je ontwikkelt machtszelfbewustzijn door dagelijks mindfulnessoefeningen te doen. Kleine meditaties, al is het maar een paar minuten per dag, voor rust en focus – ook op je attitude en handelingen. Mindfulness is niet voor niets onderdeel van trainingsprogramma’s bij bedrijven als Google, Facebook, Ford en Goldman Sachs.

Actie
De essentie is dat je werkt aan het in stand houden van de kwaliteiten die je hebben gebracht waar je bent. In zijn executivecoachingwerk richt Keltner zich in dat kader op drie dingen: empathie, dankbaarheid en generositeit. Het zijn essentiële kwaliteiten voor managers: je wint er mensen mee voor je, het maakt ze betrokken en productief, inspireert ze tot betere prestaties, je wint er vertrouwen, respect en invloed mee – het aangetoond in allerlei onderzoek. En: je kunt al deze praktijken (her)leren. Oefen je dankbaarheid bijvoorbeeld door, waar opportuun, oprecht dankjewel te zeggen in je communicatie met mensen. Stuur collega’s specifieke mailtjes of memo’s waarin je je waardering uitspreekt voor goed werk. En spreek en publique je waardering uit voor de bijdrage van elk van je teamleden (inclusief ondersteunend personeel). Kleine dingen, niet heel ingewikkeld. Met grote effecten.

Bron: Harvard Business Review

Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive